Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja sveta. Ovu reputaciju često prate čuvene priče o japanskoj ekonomiji u čijoj osnovi zapravo leži priča o japanskom menadžmentu koji zauzima počasno mesto među ostalim menadžment konceptima u međunarodnim okvirima. Veoma mnogo izučavan i predavan na fakultetima i univerzitetima, japanski menadžment je iznedrio nekoliko važnih principa i strategija koji su postali popularni širom sveta i koji su često pokušavani da budu implementirani u poslovnim i radnim organizacijama zapadnih zemalja.
Japanski sistem menadžmenta je pod jakim uticajem japanske kulture i njenih vrednosti. Sama menadžerska kultura u Japanu koja je tako poznata na Zapadu uglavnom se praktikuje u velikim kompanijama i korporacijama. Ovakve organizacije su poznate po dobrim uslovima rada, raznim beneficijama i povlasticama, tako da uglavnom predstavljaju san većine mladih ljudi koji izlaze sa fakulteta u Japanu. Kvalitet obrazovanja i što je još važnije reputacija fakulteta igraju izuzetno važnu ulogu u karijeri jedne osobe, a zaposlenje u najboljim firmama očekuje samo određenu grupu studenata koji završe jedan od trideset najprestižnijih univerziteta u zemlji. Jedna od najpoznatijih osobina japanskog menadžmenta je stalno, doživotno zaposlenje (shushin koyo) koje praktikuju najveće i najznačajnije kompanije i koje svake godine u isto vreme regrutuju sa prestižnih univerziteta nove radnike koji ne poseduju specifične kvalifikacije ili iskustvo. Ono što je kompanijama bitnije od kvalifikacija jesu kategorije individualne inteligencije, prethodno obrazovanje (u smislu određene institucije), stavovi i karakteristike ličnosti koji će biti izučavanje u periodu od šest meseci do godinu dana u radnim procedurama.
Odluke u upravljanju
Menadžerski stil i način donošenja odluka u japanskim kompanijama naglašava protok informacija i inicijativa od donjih struktura ka višim, čineći top menadžment facilitatorom više nego izvorom autoriteta, dok srednji menadžment služi za uobličavanje inicijativa i dodatni podsticaj. Menadžeri na visokim funkcijama u kompaniji nemaju toliko ulogu donosioca važnih odluka koliko odgovornost obezbeđivanja harmonije kako bi zaposleni mogli da rade zajedno. Zato se za menadžere na visokim pozicijama može reći da su graditelji konsenzusa.
Konsenzus je jako bitan u donošenju odluka i u čitavom poslovanju kompanije, a izuzetna pažnja se polaže na radnika i njegovo zadovoljstvo u okvirima poslovne organizacije. Uobičajena praksa konsenzusa kao principa menadžmenta u Japanu ne podrazumeva demokratično i participativno donošenje odluka, već uzimanje u obzira svih mišljenja, od najnižih do najviših pozicija u kompaniji, na osnovu kojih se donosi odluka isključivo u vrhu kompanije. Same odluke se donose na sporiji način u odnosu na zapadnu praksu (to u nekim slučajevima, rezultira gubitkom poslova i klijenata). Kao razlog za to obično se navodi preokupacija japanskih menadžera detaljima, što za posledicu ima nesagledavanje cele slike, pojavu da se involvira i informiše više ljudi, kao i činjenica da je demarkacija odgovornosti manje očigledna.
Princip senioriteta
Tradicionalno, japansko društvo je izraženo hijerarhijsko u svojoj strukturi. To je direktan uticaj konfučijanizma. Stariji se poštuju i njihove odluke se ne dovode u pitanje. U poslovnim sredinama u Japanu senioritet je određen više godinama i stažom nego kvalifikacijama ili znanjima. Reč kohai (junior) i sempai (senior) se koriste da opišu hijerarhijsku vezu u poslu kao i u procesu edukacije. Reč doryo koja označava jednakost retko se koristi u poslovnim krugovima, pošto japanski radnici često imaju problem da rade u nedefinisanim junior-senior ulogama i situacijama. U poslednje vreme međutim neke japanske kompanije pokušavaju da eliminišu princip senioriteta i uvode politiku menadžmenta baziranog na sposobnostima (noryokushugi kanri) gde se akcenat stavlja na kriterijume kao što su znanja i sposobnosti, praktična iskustva, doprinos produktivnosti i osećaj odgovornosti.
Kaizen metod
Kaizen je kao metod stvoren u Japanu posle Drugog svetskog rata, a sama reč znači “konstantno unapređivanje”. Ovaj metod, na koji se može gledati i kao na životnu filozofiju koja je pored poslovnog polja zastupljena i u privatnom životu, u japanskoj praksi menadžmenta predstavlja kontinuitet inkrementalnih poboljšanja i unapređivanja u kvalitetu, tehnologiji, procesima, kulturi kompanije, produktivnosti, sigurnosti i upravljanju. Ovaj sistem uključuje svakog zaposlenog, od menadžera na visokim pozicijama do osoblja za čišćenje prostorija. Svako je ohrabren da na regularnim osnovama daje sugestije i ideje za poboljšanja određenih stvari unutar poslovne organizacije. U kompanijama Toyota i Canon svake godine se napiše, deli i razmatra između 60 i 70 sugestija po zaposlenom. U većini slučajeva ovo nisu ideje i sugestije za velike promene. Kaizen je baziran na implementaciji malih promena u određenom vremenskom periodu, a uključuje postavljanje standarda i potom njihovo konstantno unapređivanje. Tome može da pomogne omogućavanje treninga, materijala i supervizije kako bi radnici dosegli te zahteve.
Sam Kaizen metod se nalazi u vidu mnogih komponenti među najuspešnijim poslovnim konceptima kao što su: krugovi kvaliteta, automatizacija, sistem sugestije, Just in Time (JIT), Kanban i 5S, po kojima je japanski menadžment postao tako popularan.
Moderne tendencije
Japanski menadžment je u poslednjih petnaest godina pod velikim uticajem zapadnog pogleda na praksu upravljanja, naročito američkog, jer je prodor američke poslovne kulture bio specijalno izražen u ovom periodu. Razlog za to je bila stagnacija ekonomije u drugoj polovini devedesetih godina prošlog veka, kao i izražena internacionalizacija društva Japana u istom periodu. U ekonomskim okvirima uočljive su razne tendencije promena strukture kompanija, pre svega sa finansijskog stanovišta, kao i poslovnih procesa unutar njih. Jedna od značajnih promena u ovim okvirima je slabljenje sindikata, kao i veća dostupnost obrazovnih institucija siromašnim slojevima ljudi. Moglo bi se reći i da je mobilnost među mlađim poslovnim ljudima na višem nivou, kao i firme koje to podržavaju. Pod uticajem globalizacije neki segmenti japanskog društva i prakse prolaze kroz vidne promene, a u nekim slučajevima, kao realna potreba modernog doba, one su i neophodne u smislu efikasnijeg pristupa stvarima. Zbog specifičnosti japanske kulture i njene duge povezanosti sa menadžmentom to je možda najprimetnije među poslovnim procesima u “Zemlji izlazećeg sunca”.
