Top-menadžment jedan je od faktora koji određuje uspešnost svake organizacije. Tako je i u menadžmentu u umetnosti. Zato se o stanju u ovoj oblasti mnogo toga može saznati na osnovu istraživanja sprovedenog među direktorima koji upravljaju ovo vrstom resursa. Rezultate jednog takvog istraživanja predstavljamo ovog puta.
Tehnikom ispitivanja putem usmerenog intervjua, pojedinačnim ispitivanjem, došlo se do direktnih podataka o top-menadžerima u najinteresantnijim organizacijama. Intervjui su obavljeni sa direktorima sedam institucija koje se bave organizovanjem muzičko-scenskih umetnosti (pojedinačno i festivalski), a koji su bili voljni da odgovore na postavljena pitanja. Iz Srbije se odazvalo pet direktora: tri iz Beograda (Jugokoncert, Muzička omladina Srbije, Madlenijanum), dva iz unutrašnjosti – Negotin (Festival “Mokranjčevi dani”) i Aranđelovac (Smotra “Mermer i zvuci”) i dva iz inostranstva (Makedonija- Festival “Ohridsko leto”, Izrael- Izraelski kulturni centar). “Izuzetna zauzetost” sprečila je neke direktore da odgovore na postavljena pitanja.
Pet organizacija je državnog tipa (Jugokoncert, Mermer i zvuci, Mokranjčevi dani, Izraelski kulturni centar, Ohridsko leto), jedna je nevladina organizacija (Muzička omladina Srbije), i jedna privatna (Madlenijanum). Predmet istraživanja obuhvatio je: profil direktora – menadžera na čelu institucija koje se bave organizovanjem muzičko-scenskih događaja, sadržaj rada menadžera, ocenu delovanja menadžera, profil organizacija i finansiranje njihovih delatnosti, odnos okruženja prema delatnostima organizacija, procenu kvaliteta i profila umetnika i procenu učinka organizacija i njihovog uticaja na publiku
Podaci o ispitanicima pokazali su visok stepen stručne spreme menadžera (od sedam ispitanika, pet ima završene fakultete društvenih nauka, dva su magistri), ali, na žalost, ni jedan nema formalno obrazovanje iz oblasti menadžmenta u umetnosti. Takođe, ispostavilo se da se menadžmentom u umetnosti više bave muškarci nego žene (5:2), te da po godinama preovlađuje stariji (od 51 do 60 godina, uz ekstreme od čak 68!). Očigledno da mladi menadžeri nisu zainteresovani za menadžment u “neprofitabilnoj” umetnosti. Staž u bavljenju menadžmentom u ovoj oblasti kreće se od šest do dvadeset sedam godina, što je praćeno i visokim stepenom samozadovoljstva vlastitim radom, ali i visokim stepenom motivisanosti, nezavisno od materijalnih primanja.
Primedbe i primeri
Zanimljivo je da su svi ispitani menadžeri imali suštinski iste primedbe: “država nedovoljno pomaže aktivnosti organizacije”, “država treba da budžetira projekte na pravi način”, “država mora da profiliše jasnu i kontinuiranu kulturnu politiku”, “država mora da pomaže u izvozu umetnika kao robne marke”, “država mora da demetropolizuje kulturna događanja”, “neophodna je edukacija buduće i sadašnje publike”, “potrebna savremenija edukacija menadžera”. Međutim, postavlja se pitanje zašto bi postojali menadžeri u umetnosti ako bi država sve ovo realizovala. Dakle, menadžeri ne treba da čekaju da država uradi sve. Pored sigurnog izvora državnog finansiranja, menadžer i postoji da bi ostvario profit. A da bi organizacija poslovala profitabilno, menadžer kreira instrumente privlačenja publike i stvaranja kulturnih navika; bavi se strateškim menadžmentom, planira na duže staze.
Pozitivan korak ostvarila je Beogradska filharmonija stvaranjem V.I.P. Kluba u okviru Fondacije Beogradske filharmonije (sličnu ideju izložio je i direktor Ohridskog leta – stvaranje “Kluba prijatelja OL”) Pravilima članstva u ovom klubu Fondacija Beogradske filharmonije obrazuje svojevrsnu interesnu grupaciju publike, koja zakupom sedišta za koncertnu sezonu u vrednosti od 1.000 evra stiče izvesne privilegije u odnosu sa orkestrom, istovremeno ga pomažući finansijski.
Menadžment u muzičko-scenskoj umetnosti zavisi i od promena u spoljašnjim uslovima (tranzicija, promena načina finansiranja, nove tehnologije…). Konkretno dostignut nivo razvoja naše sredine u oblasti organizovanja muzičko-scenskih delatnosti govori nam o našem očiglednom zaostatku u organizacionom modeliranju. Nužno je promeniti društvene i organizacione uslove u kojima se promišlja izmena okolnosti u oblasti muzičko-scenskih umetnosti. Promena organizacionih uslova je jedan od ključnih faktora sveukupnih promena, pa i onih u sferi kulture.
Jedan od prioriteta u rešavanju problema je svakako edukacija na svim nivoima, ali i decentralizacija (demetropolizacija) kulture i umetnosti.
Publika
Programi osnovnih, srednjih škola moraju se obogatiti umetničkim, muzičkim sadržajima. Umetničko obrazovanje obezbeđuje učenicima i studentima uvid u posebne veštine (otvorenost prema promenama, kulturama, timski rad, kreativnost i mašta ) koje se mogu preneti na druga polja delovanja, što dobija posebno mesto u ekonomiji novog milenijuma zasnovanoj na znanju. Treba posebno obratiti pažnju na Beograd, jer se ovde školuje 30% učenika cele Srbije. (Sinergijom između obrazovanja i kulture, posebno umetnosti, bavi se Evropska unija kroz svoje komisije za kulturu. Smatra se da je ova veza značajna jer pomaže mladima da obogate svoj život. Osim toga, ona razvija kreativne, lične i interpersonalne veštine koje su potrebne u razvoju društva novog milenijuma, baziranom na znanju. Ova veza takođe promoviše socijalnu koheziju i razumevanje različitih kultura – studija Evropske unije “The Economy of Culture in Europe”, iz decembra 2006).
U uslovima velike političke, ekonomske i socijalne nestabilnosti, straha od budućnosti, gubitka motivacije za rad, problem je i nedostatak svesti o tome da se proces učenja danas ne završava sticanjem diplome formalnog obrazovanja. Kroz ceo radni vek neophodno je obnavljati i unapređivati stručne i profesionalne veštine i znanja.(Zato su najveće žrtve tranzicije pripadnici starije srednje i starije generacije, koji imaju najveći otpor prema stručnom usavršavanju ). Idealno mesto za permanentno obrazovanje su “Organizacije koje uče”, model koji oduvek postoji u muzičkom i scenskom obrazovanju, jer se u muzičko-scenskim umetnostima razvoj umetnika nikad ne završava.
Menadžeri i organizacije
Potrebno je posebno obratiti pažnju na direktore agencija, festivala i ostalih organizacija, jer bez vrhunski obrazovanih menadžera nema ni nastupa na svetskom tržištu, nema plasiranja naših umetnika kao vrhunskog izvoznog “brenda”, a ni poboljšavanja kulturne situacije na domaćem terenu.
Menadžerske organizacije sa državnog budžetiranja bilo bi poželjno delimično prevesti na tržišno poslovanje, jer bi ih to primoralo da deluju aktivnije i poslovno efektivnije. Pokazuje se potreba za manjim organizacijama, tipa nevladinih organizacija (Balkankult, Muzička omladina, Kulturno prosvetna zajednica, Udruženja umetnika, muzičke i ostale umetničke škole ), koje su pokretljivije, savremenije, bliže novim svetskim trendovima u kulturi i umetnosti. Uostalom, ovaj model je uspešno primenilo Ministarstvo kulture Srbije u Nacionalnoj koncertnoj sezoni 2008.
U Švedskoj je krajem 2004. godine stupio na snagu zakon o spajanju, fuzionisanju, Ministarstva kulture i Ministarstva obrazovanja, jer je cilj da se male, ali suštinski povezane, oblasti ukrupnjavaju, da bi se zajedničko delovalo u pravcu obrazovanja u kulturi i kulturi u obrazovanju. Edukacija omladine (publike) kod nas mora se intenzivirati i ceo proces ubrzati, jer je vremenski faktor u ovom momentu odlučujuća komponenta u kulturnom razvitku na svim frontovima. U Evropi su već razvijeni pokreti i organizacije koje se bave strateškim pridobijanjem nove publike (strateški marketing primenjen na muzičko-scenske umetnosti) od najranijeg doba. Na primer, RESEO, evropska “kišobran organizacija”, osnovana je 1996. godine kao neprofitabilna, da bi se bavila obrazovanjem najmlađe publike u domenu opere. Samo tehnički i kulturno obrazovani mladi ljudi mogu napredovati u novom milenijumu, u kojem su samo promene konstantne. Osvajanje nove publike jeste imperativ, jer ako nema publike, umetnici neće imati kome da predstavljaju svoju umetnost.
Decentralizacija (demetropolizacija ili “debeogradizacija”)
Periferija uvek teži centru, iako je sloboda na periferiji veća. Sa periferije dolaze nove ideje, i to je snaga kojom periferija osvaja centar. Novine sa periferije razbijaju monotoniju centra, jer su atipične i sveže, ali vremenom i same postaju norme i postaju centar (Vladislav Panić: Psihologija i umetnost).
Periferija ili provincija (mada je provincija u glavi, a ne u mestu stanovanja) je po pravilu zapostavljena, kako kod nas, tako i u svetu.
Treba proširiti na unutrašnjost kvalitetna kulturna zbivanja (to se ne odnosi na obrazovanje) i poboljšati kulturnu ponudu van Beograda, jer samo kvalitetna ponuda dovodi do povećanja kulturnih potreba, koje, opet, vode ka potrebi za višim nivoom ponude, po nužnoj spirali razvoja.
Notama do uspeha
“Po starim Grcima, država je onoliko dobra koliko i muzika u njoj. Prema tome, svaka država bi trebalo da mnogo ulaže u pravu, kvalitetnu muziku, jer muzika ima neslućenu moć i uticaj na sve nas. Trebalo bi i kod nas, ali, da li?
Sve dok organizatori – menadžeri u kulturi i klasičnoj muzici sede ušančeni u svojim kancelarijama, zemlja će nam, sudeći po muzici, biti daleko od dobre. Telefon u ruke, malo muke i na posao, dragi naši menadžeri. Da nam zemlja bude uspešna i najbolja u svakom pogledu.”
