Pišu: dr Jelena Vujičić i dr Bogdan Popara
Menadžment u poslovnoj banci ima jedinstven cilj: stvaranje jasne vizije o pravom usmeravanju bankarskih proizvoda (koje karakteriše integritet i usredsređenost na kvalitet) i održavanje profesionalne interakcije sa zaposlenima i potrošačima bankarskih proizvoda i kreiranje rešenja koja bolje zadovoljavaju njihove potrebe. Menadžment tim treba, kroz proces planiranja, organizovanja, rukovođenja, kontrolisanja i evaluacije, da oblikuje posebnu poslovnu ponudu bankarskih proizvoda i predstavi je u vidu sui generis poruke. Da bi to postigao, valja prethodno da prikupi sve validne informacije o ranijim transakcijama fizičkih i pravnih lica, ali i da, po principu menadžment odnosa sa njima, promisli novo u njihovim željama, zahtevima i potrebama.
Ponuda proizvoda poslovne banke biće uspešna samo ako obezbeđuje vrednost i satisfakciju ciljnim fizičkim i pravnim licima. Upravo vrednost proizvoda odražava percipirane materijalne i nematerijalne koristi i troškove za bankarske potrošače, dok satisfakcija odražava njihovu uporednu ocenu koja je rezultat percipiranih osobina pojedinih bankarskih proizvoda, shodno njihovim očekivanjima.
Već je postalo istina koju je suvišno dokazivati da razvijeni, višestruki odnosi sa učesnicima u platnom prometu stvaraju osnovu za međusobno korisne poslovne aranžmane. Naravno, ova relacija mora da bude podržana prethodno uspostavljenim “internim menadžmentom” koji obavlja koordinaciju svih poslovnih aktivnosti i zaposlenih u svim odeljenjima, službama i sektorima rada poslovne banke, shodno stanovištima bankarskih potrošača.
Komponente menadžmenta u poslovnoj banci
Osnovne komponente menadžmenta (funkcije, aktivnosti) poslovne banke su: planiranje, organizovanje, rukovođenje, kontrolisanje i evaluacija. Svaka od njih definiše šta menadžer mora biti sposoban da uradi. U praktičnom poslovanju ove komponente su međusobno povezane na način da svaka dodaje vrednost onoj koja sledi.
Planiranje je proces donošenja poslovnih odluka vezanih za analizu okruženja, ciljeve i strategiju poslovanja. Prvi nivo planiranja odnosi se na osnovne ciljeve poslovanja koje uobličava top menadžment. Menadžeri na strateškom i srednjem nivou kreiraju specifične ciljeve koji tada postaju odgovornost različitih radnih segmenata. Na primer, saradnja ovih menadžera sa šefovima odeljenja može doprineti razvoju budžeta poslovanja, koji zahteva značajan porast prodaje bankarskih proizvoda. U vezi sa tim, napor menadžera treba da se usredsredi, između ostalog, i na razvijanje strategije za povećanje prodaje. Drugi nivo planiranja nastaje uspostavljanjem rutinskih operacija. Takve situacije koje se stalno ponavljaju, kao što su kreditne akcije i slično, zahtevaju standardne planove koji se mogu često koristiti. Te planove stvaraju menadžeri na srednjem nivou. Treći nivo planiranja vezuje se za dnevne aktivnosti. Na primer, moraju da se napišu rasporedi zaposlenih. Takođe moraju da se napišu planovi za specijalne događaje, nove programe obuke i druge aktivnosti. Menadžeri na operativnom nivou odgovorni su za veliki deo ove vrste planiranja.
Organizovanje je proces donošenja poslovnih odluka vezanih za dizajniranje organizacione strukture poslovne banke koja najbolje odgovara poslovnim resursima, poslovnim ciljevima koji se žele postići i eksternom okruženju. Organizovanje, praktično, uključuje određivanje toka autoriteta (koji treba da ide u neprekinutoj liniji od vrha ka dnu organizacione strukture) i komunikacija između neposrednih izvršilaca i menadžera na odgovarajućem organizacionom nivou (na primer, svaki zaposleni treba da ima samo jednog neposrednog menadžera, i sl.). Nadalje, ova komponenta određuje odnos između položaja radnih mesta u poslovnoj banci. Značajno je, takođe, istaći da menadžeri “u nizu” kao što su generalni direktor, menadžeri sektora i službi i šefovi odeljenja sačinjavaju lanac menadžmenta. Oni imaju naredbodavni autoritet koji se odnosi na sprovođenje zaduženja, naredbe i odluke. Suprotno tome, menadžeri pojedinih službi, kao što je, na primer, služba za odnose sa javnošću – nemaju naredbodavni autoritet. Oni daju savete menadžerima koji su u lancu menadžmenta. Organizaciona struktura poslovne banke je stalno u procesu promena. Shodno tome, organizacioni grafikoni i odgovarajuća poslovna dokumentacija treba, takođe, da podleže promenama, da bi odgovorila novouspostavljenim organizacionim relacijama.
Rukovođenje je proces donošenja poslovnih odluka vezanih za koordinaciju, motivaciju i komunikaciju zaposlenih u poslovnoj banci. U poslovnoj banci treba, prema našem shvatanju, promovisati načelo da ni jedan menadžer ne bi trebalo da ostvaruje svoju funkciju nad većim brojem neposrednih izvršilaca, tj. brojem izvršilaca koji prevazilazi njegove intelektualne i fizičke moći. Rukovođenje uključuje motivaciju zaposlenih: stav menadžera direktno utiče na stavove i rad zaposlenih. Zaposleni treba da znaju šta se od njih očekuje da urade. Procedure za disciplinovanje zaposlenih treba da uključe pozitivne mere kao i različite akcije koje se mogu koristiti da se pomogne zaposlenima da isprave neprikladno ponašanje. Te akcije idu od neformalnog savetovanja do prestanka radnog odnosa. U skladu sa potrebama zaposlenih menadžer treba da menja svoj stil rada. Važno je da se uspostavi odnos saradnje, zasnovan na pravednosti i iskrenosti. Ova komponenta menadžmenta odnosi se i na prihvatanje i primenu ideja zaposlenih, koje otvaraju input ostvarenju boljih poslovnih rezultata. Kada se menadžer ne slaže sa svojim zaposlenima, uobičajeni rezultati su niska produktivnost, niski moral i velike promene osoblja. U takvim okolnostima rad se verovatno ne završava na vreme, niti odgovara standardima kvaliteta. To utiče na profesionalnu reputaciju menadžera.
Kontrolisanje je proces koji počinje uspostavljanjem standarda izvršavanja poslova vezanih za realizaciju bankarskih proizvoda, nastavlja procenom stvarnog učinka, i onda uključuje upoređivanje standarda delovanja i stvarnog učinka da odredi da li je (i u kojoj meri) potrebno preduzeti korektivnu akciju. Stoga je od nemerljivog značaja da menadžer zna osnovne komponente posla koji obavljaju njegovi zaposleni, da poznaje standarde radnog učinka, i da bude sposoban da uvidi do koje mere zaposleni dostižu te standarde. Iskustvo govori da menadžer stiče poštovanje svojih zaposlenih ako je dobar u obavljanju većine njihovih poslova, ako ne svih, što potencijalno može da poveća njegov lični autoritet.
Evaluacija je proces posmatranje koliko dobro je menadžer zajedno sa svojim zaposlenima doprineo postizanju organizacionih ciljeva u svom domenu rada. U ovom kontekstu učinićemo nekoliko sugestija. Svaki menadžer mora da poštuje izreku: “Ako niste deo rešenja, onda ste deo problema.” Ako je rešenje, kao segment odluke (ostala dva segmenta su ovlašćenje i odgovornost), bliže svome uzroku, odluka će biti kvalitetnija. (Rešenje se definiše kao određivanje događaja koji treba aktivirati da bi se postigao cilj sa zadovoljavajućim procentom verovatnoće. Rešenje se uvek sprovodi u budućnosti kao odluka. Prilikom iznalaženja rešenja menadžer se može naći u situaciji izvesnosti, rizika i neizvesnosti.) Prema gornjem nivou menadžer treba da prosledi manji broj, a prema donjem nivou što je moguće veći broj odluka. Ako su posledice koje će uslediti donošenjem odluke značajnije, menadžer treba studioznije da istraži problemsku situaciju i iz što više izvora. Brzo donete odluke mogu da proizvedu problemske situacije. Otuda je odvajanje vremena za kompleksniji pristup situaciji put kojim se stvaraju bolje alternative. U realnom poslovnom svetu, to treba posebno naglasiti, često postoje samo zadovoljavajuća rešenja za poslovne izazove, ne savršena. Menadžeri ponekad mnogo vremena utroše tražeći nepostojeća perfektna rešenja, iako i ona zadovoljavajuća mogu sasvim dobro da posluže. Kako rastu sposobnosti menadžera tako će rasti i njegovo uverenje da pomaže odeljenju (službi, sektoru rada) poslovne banke u kojoj radi, da dostigne ciljeve poslovanja. Veoma delikatna aktivnost menadžera, u ovom pogledu, tiče se odnosa prema potrošačima bankarskih proizvoda. Menadžer ima obavezu da gleda na celovitost bankarskog poslovanja, na celovitost svog domena poslovanja i rad svojih zaposlenih – sve iz perspektive potrošača bankarskih proizvoda. Pitanje koje treba sebi da postavlja može da glasi: “Da sam ja potrošač, kakve bih proizvode poslovne banke želeo? I koji kvalitet?” Od toga do koje mere može da odgovori na ova pitanja i poboljša svoj lični rad i rad svojih zaposlenih zavisiće i njegovo ispunjavanje obaveza prema potrošačima bankarskih proizvoda.
Specifični menadžment principi
Većina principa naučnog menadžmenta koji su razvili klasici menadžment teorije i prakse bankarstva ostao je i danas. Principi koji su se u međuvremenu izdvojili kao specifični, koji su ipso facto “uplovili” u savremene uslove bankarskog privređivanja su: autoritet, prenošenje komunikacione poruke i odgovornost.
Autoritet je moć koju poslovna banka kao poslovni sistem (odeljenje, služba, sektor rada) daje menadžeru da nešto uradi ili da naredi da se nešto uradi. Na primer, menadžer domaćeg platnog prometa ima autoritet da odredi raspored i zadatke svojim zaposlenima da u obavljanju platnog prometa obezbede potrošačima bankarskih proizvoda ispostavljanje naloga za plaćanje na bilo kom šalteru banke, izvršenje naloga u internom bankarskom plaćanju istog momenta kada je plaćanje izvršeno, dostavljanje izveštaja o promenama na računu, itd. Postoje dve vrste autoriteta: formalni i neformalni. Formalni autoritet zasniva se na poziciji koju menadžer ima u organizacionoj strukturi poslovne banke. Neformalni ili lični autoritet zasniva se na poziciji koju menadžer ima zbog svojih sposobnosti ili izraženih ličnih osobina (kao što su: komunikativnost, poznavanje kompjuterskih programa, harizma, i druge).
Prenošenje komunikacione poruke ostvaruje se dvosmernom komunikacijom koja je iskazana relacijom: informacija – povratna informacija, a koja obezbeđuje kontinualno funkcionisanje informacionog toka, tj. potpuno vladanje poslovnim događanjem. Svaka poslovna poruka upućena od strane izvršnog menadžera poslovne banke treba da označi kretanje napred.
Menadžeri poslovne banke ne rade u vakumu. Oni su odgovorni prema različitim pojedincima unutar i izvan poslovne banke. Kao ličnosti sa formalnim autoritetom smatraju se odgovornima za njegovu upotrebu. Prihvatanje menadžerske funkcije znači istovremeno i prihvatanje odgovornosti koja ide uz nju. Menadžeri se ocenjuju prema tome koliko uspešno obavljaju zadatke koji su im povereni. Pojedine zadatke mogu sami da urade, druge rade uz pomoć svojih zaposlenih. Bitno je istaći da je odgovornost uvek pojedinačna. Ako zaposleno bankarsko osoblje ne uspe da obavi postavljeni zadatak, to se smatra neuspehom i menadžera datog odeljenja (službe, sektora rada). Biti odgovoran ili odgovarati za efekte sprovedenih akcija bankarskog osoblja jedan je od težih “susreta sa poslovnom realnošću” za svakog menadžera. Stoga, “umesto da menadžer pokušava da prevlada otpor prema onome što ljudi nisu spremni da urade, on mora da pronađe ono šta jesu spremni da urade…”. Konačno, menadžer je odgovoran i prema samom sebi. Efektivan menadžer ne pomaže samo poslovnoj banci kao poslovnom sistemu, nego i samom sebi. Mnogi menadžeri u procesu rada poslovne banke osećaju se zadovoljni sobom kada znaju da su dobro obavili posao. Ako dobro obavljaju svoje poslove, imaće više izgleda za unapređenje. Da bi bili pravedni prema sebi, treba da imaju plan karijere, da promisle kratkoročne i dugoročne ciljeve i razviju strategije da te ciljeve postignu.
Menadžment u kriznim situacijama
Efektivni menadžment u poslovnoj banci često je otežan pojavom kriznih i vanrednih situacija. Međutim, razvijanjem adekvatnih strategija unapred i stavljanjem svih mehanizama odbrane u stanje pripravnosti moguće je uspešno izaći na kraj sa krizama i vanrednim situacijama.
Način upravljanja krizom u poslovanju i budžet koji će pratiti to upravljanje treba ugraditi u plansku komponentu i zvaničnu poslovnu politiku top menadžmenta poslovne banke. Top menadžment treba, u okviru svoje poslovne aktivnosti, da posveti relevantnu pažnju potencijalnom kriznom događanju, i u vezi sa tim da uspostavi sistem praćenja okruženja u cilju promtnog reagovanja na prve signale krize. Zaposlene, u svim segmentima procesa rada u poslovnoj banci, treba sistematski pripremati, odgovarajućom obukom i treningom, za funkcionisanje u sistemu poslovanja zahvaćenog krizom, i za odnos sa medijima, lokalnim zajednicama, policijom i vladinim zvaničnicima. Psihološka logistika treba da se prostire od vrha menadžmenta ka neposrednim izvršiocima. Krizna situacija, ako se efektivno njome upravlja, može da bude od koristi. Stari i novi izazovi mogu se rešiti, nove strategije i konkurentske prednosti se mogu pojaviti, i može doći do pozitivnih promena. Menadžer koji se istakne u upravljanju krizom uknjižio je bonus u svom strateškom poslovnom ponašanju, kreirao “rešenje po meri”, postao heroj promisli boljeg. “Ne znam ni za šta što bi ulivalo više nade, od neporecive sposobnosti čoveka da svoj život (pa i poslovni) uzdigne svesnim pregnućem”, izgovorio je jednom prilikom, a ostalo je zapisano, Henri Dejvid Toro.
Menadžment vanredne situacije
Vanredne situacije su u turbulentnom poslovnom ambijentu poslovne banke veoma česte. Stoga top menadžment mora i njih da ima u sadržaju svoga rada, u lepezi mogućih strategija, kao potencijalnu situaciju poslovnog izazova. Vanredna situacija može nastati na podlozi dejstva eksternih faktora (faktora okruženja), ali i na podlozi dejstva internih (faktora unutar poslovne banke). Mogući scenario razvoja strategije za vanredne situacije mogao bi se sastojati iz sledećih faza: izbor (koji bi uključivao: postavljanje ciljeva, prikupljanje mogućnosti, procena i izbor prihvatljive/pogodne, izvodljive opcije); aktivnost (koja bi uključivala: implementaciju izabranih mogućnosti, ispravljanje grešaka u planu); otkriće (koje bi uključivalo: sistematsko prikupljanje i analizu činjenica, praćenje ishoda aktivnosti.)
Drugačije i dugoročnije
Savremeno poslovanje poslovne banke traži potpuno razumevanje događaja, postupaka promene stanja, dejstva uticaja okruženja, pojava konfliktnih situacija i postupaka upravljanja. Razvojni aspekt poslovanja i uticaji okruženja nameću top menadžmentu poslovne banke permanentno dizajniranje bankarskih proizvoda (u zajednici sa iskazanim željama, zahtevima i potrebama potrošača bankarskih proizvoda), a sa svrhom efikasnog i efektivnog obavljanja domaćeg i platnog prometa sa inostranstvom i ostalih poslovnih aktivnosti. Strategija dizajniranja bankarskih proizvoda treba da bude ključ uspešne misije poslovne banke, ključ razvoja – definisanog kao proces otkrivanja nepoznatog i stvaranja nove skale vrednosti.
Smisao menadžmenta bankarskih proizvoda je da poslovna banka obezbedi prave proizvode za pravi tip potrošača bankarskih proizvoda, da se kreira njihov interes, da se ostvari prodaja bankarskih proizvoda, da se osigura ponovna prodaja i, najvažnije, da postoji duh njihovog konstantnog poboljšavanja. Uspeh je sloboda za one koji misle i izaberu drugačije. I dugoročnije.
