Piše: Pavel Panov
U poslednjih 18 godina proces globalizacije je polako postajao deo svakodnevice u svim bivšim socijalističkim zemljama na Balkanu. U ekonomiji to se najviše vidi preko slobodnog kretanja robe, kapitala, informacija i ljudi. Neke od ovih zemalja (Bugarska i Rumunija) su se nedavno pridružile Evropskoj uniji, a Srbija i Makedonija su već aplicirale za članstvo i sigurno će pristupiti u nekom budućem periodu. Ovakav razvoj situacije donosi u prvi plan sve pozitivne i negativne strane procesa globalizacije, a preduzetnici sa Balkana će morati da se bore sa izazovima koji su uzrokovani otvorenim tržištem EU na kojem je konkurencija veoma izražena.
Jedan od glavnih puteva poslovnog uspeha u kompetitivnom okruženju je pribavljanje resursa kao što su nove tehnologije, precizne i pravovremene informacije, “know-how” itd. koji mogu predstavljati komparativnu prednost. Ovi resursi i načini na koje se koriste prenose se preko ljudi sa posebnim znanjima i veštinama, što znači da bi trebalo da kompanije sa Balkana zapošljavaju specijaliste sa razvijenijih tržišta, i tim putem dođu do neophodnog iskustva kako bi mogle da se takmiče na poslovnim poljima EU. Sa druge strane, zapošljavanje radnika raznih nacionalnosti, kulture, mentaliteta, stilova života i rada moglo bi da predstavlja izazov balkanskim HR menadžerima u smislu njihove sposobnosti i razumevanja tehnika za zadržavanje i negovanje motivacije osoblja u multikulturalnoj sredini.
Ovaj izazov je danas potpuno nov za balkansko tržište, pošto su mnoge internacionalne kompanije nedavno pokrenule aktivnosti na ovom polju, a takođe privatizacija koja je uzela maha u poslednjih 10 -15 godina je imala pozitivan uticaj na povećanje stranih investicija u zemljama regiona. Postoje i neke kompanije na Balkanu koje su otvorile svoje poslovnice u inostranstvu, i koje su “gurnule” svoj menadžment da odluči koju HR politiku da primeni prema zaposlenima koji su različitih nacionalnosti, sa različitim radnim navikama i očekivanjima. Nema sumnje da su motivacioni faktori različiti za ljude iz različitih kultura, i postoje mnoge činjenice koje je nemoguće osporiti kada se kompanije nađu na liniji bankrota zbog potpunog nerazumevanja između menadžera koji dolaze iz različitih kultura. U tom smislu uloga HR menadžera je od krucijalnog značaja, kao i njihova sposobnost da povećaju produktivnost i motivaciju kroz korišćenje individualnih razlika zaposlenih.
Individualne razlike određuju koji pojedinci su podobni za različite organizacione uloge. Sve HR aktivnosti moraju da uvažavaju individualne razlike u postavljanju ciljeva i evaluaciji rezultata, jer individualne razlike mogu da kreiraju velike mogućnosti za povećanje produktivnosti. Neke individualne razlike su uzrokovane kulturološkim faktorima kao što su, na primer, zemlja porekla, porodica, društveno okruženje.
Motivacija i kultura
Motivacija je skup mentalnih procesa koji su u vezi sa uzrokovanjem, direkcijom i zadržavanjem slobodne i fokusirane akcije. Bazirana je na dva osnovna koncepta koja su u vezi sa potrebama određene osobe i ciljevima u njegovoj/njenoj okolini bilo da im ona stremi ili ih pokušava izbeći. Drugim rečima, motivacija je ono što pokreće ljude na akciju ili ih podstiče da se kreću u određenom pravcu.
Ljudskim ponašanjem u poslovanju se može uspešno upravljati. Ova poslovna funkcija u kompaniji zahteva angažovanje menadžmenta i za to je potrebno determinisati i regulisati lanac odnosa koji se mogu opisati kao: “vrednosti – potrebe – motivi – faktori – motivacija – visoka produktivnost”. Svaki menadžer i kompanija u celini treba da obrate pažnju na potrebe zaposlenih na način koji će omogućiti implementaciju različitih motivacionih tehnika, odnosno da prilagode postojeće tehnike u nastojanju da neguju motivaciju, a kao rezultat toga i produktivnost.
Neke od najpopularnijih tehnika motivacije su: postavljanje ostvarivih i realističnih ciljeva za svakog pojedinačnog zaposlenog, korišćenje novca ne samo kao nadoknade već i kao sredstva motivacije, prepoznavanje i nagrađivanje uspeha pojedinaca i timova, delegiranje veće odgovornosti i ovlašćenja, obogaćivanje opisa poslovnih aktivnosti, poboljšanje statusa, konstantni treninzi i usavršavanje, sigurnost radnog mesta, efikasan sistem za komunikaciju od menadžera ka zaposlenim i obrnuto, građenje timova (gde god to poslovni procesi dozvoljavaju), uspostavljanje neformalnog sistema društvenih odnosa među zaposlenima, itd.
Većina ovih motivacionih tehnika je poznate i korišćena u kompanijama na Balkanu, ali u multikulturalnoj i dinamičnoj sredini izazov dolazi iz pitanja kako ih miksovati, postavljati prioritete i kako ih prilagođavati da bi se odgovorilo na specifične vrednosti i potrebe zaposlenih iz različitih kultura, sa drugačijim očekivanjima.
Svaka osoba ima modele/obrasce razmišljanja, percipiranja i delanja koje je naučila i izgradila u životu. Veliki deo njih je izgrađen još tokom detinjstva, pošto je u tom periodu života čovek više voljan da uči i da shvata značenje stvari, odnosno da ih razume. Onda kada ljudski um izgradi obrasce razmišljanja, percepcije i ponašanja postaje veoma teško da ih napusti ili da ih menja. Holandski profesor Geert Hofstede (Emeritus Profesor, Maastricht University) ih zove mentalni programi ili softver uma. Regularni izraz za softver uma je “kultura”.
Po profesoru Hofstedeu kultura se u većoj meri uči nego što se nasleđuje.
Kultura se razlikuje od ljudske prirode i ljudske ličnosti. Ljudska priroda je ista za sva ljudska bića. To je univerzalni program ljudskog uma koji je nasleđen preko gena. Ličnost svakog pojedinca je njegov/njen jedinstveni raspon mentalnih programa. Ona se bazira na karakteristikama koje su delimično nasleđene i delimično naučene. Kulturološke razlike se izražavaju kroz četiri glavne dimenzije: simbole, heroje, običaje i vrednosti. Kulturološke karakteristike su veoma često opisane kao nasleđene, ali to dosta potcenjuje uticaj onoga što smo naučili kroz život.
Motivacioni profil balkanskih menadžera
U 2006. godini tim bugarskih eksperata je sproveo istraživanje kulturoloških razlika između menadžera iz različitih zemalja, koji su radili za nekoliko kompanija sa kancelarijama u Evropi i Aziji. Glavni fokus je bio na balkanske zemlje, posebno na one koje ciljaju na članstvo u EU (u međuvremenu Bugarska i Rumunija su već pristupile EU, ali u rezultatima istraživanja one su još uvek predstavljene kao EU kandidati).
Cilj istraživanja je bio da determiniše “motivacioni profil” ovih menadžera, odnosno da definiše top 10 faktora koji motivišu menadžere raznih nacionalnosti da postignu visoku produktivnost u poslu, da se izvrši poređenje ovih motivacionih faktora među menadžerima iz zemalja koje su budući članovi EU (balkanske zemlje) sa motivacionim faktorima njihovih kolega iz zemalja koje su već deo EU, i onih iz zemalja koje nikada neće biti deo EU (azijske zemlje), te da se utvrdi nivo motivacije menadžera (koji je rezultat načina na koji korporativni sistem HR-a upotrebljava faktore koji ih motivišu).
Istraživanje je sprovedeno samo među menadžerima, a ne među izvršnim osobljem, pošto je kompanijski menadžment direktno odgovoran za finansijske rezultate, sveukupne performanse kompanije i poslovni rast.
Neki od zaključaka
Prvi i najvažniji zaključak koji imamo kao rezultat sprovedenog istraživanja je da postoji razlika između važnosti i motivacione moći svakog posmatranog faktora u različitim zemljama. Iako bi trebalo sprovesti neka dodatna istraživanja kako bi se dokazalo da su ove razlike kompletno rezultat kulturoloških razlika, čak i na ovom nivou istraživanja očigledno je da motivacioni faktori variraju među zemljama.
Uprkos činjenici da se većina motivacionih faktora ponavlja u rezultatima zemalja nad kojima su sprovedena istraživanja, postoji još uvek značajna razlika u njihovoj važnosti za menadžere različitih nacionalnosti, što je jasan signal za internacionalne kompanije (ili za kompanije sa međunarodnim osobljem/timom) da jedna fiksna HR politika koja nije prilagođena kulturnim specifičnostima neće dozvoliti menadžerima da uspešno motivišu svakog zaposlenog ponaosob.
Ako analiziramo motivacione nivoe menadžera po zemljama moramo primetiti da su u Srbiji, Bugarskoj i Rumuniji plata i benificije od velike važnosti, dok je menadžerima u Holandiji ili Litvaniji važnije da imaju jasne ciljeve, procedure,
pravila rada, dobro okruženje, kao i dobar odnos sa kolegama.
Holandski menadžeri su najpozitivniji i najzadovoljniji, dok je na Balkanu nivo nezadovoljstva među menadžerima veoma visok i bazira se pre svega na finansijskim razlozima.
Srpski i rumunski menadžeri nisu toliko motivisani mogućnošću inicijacije svojih
projekata i aktivnosti u okviru kompanije. Mogućnosti u segmentu “karijere” su od izuzetne važnosti u Bugarskoj i Rumuniji, dok su u Makedoniji i specijalno u Srbiji one manje cenjene od strane menadžera.
Menadžeri iz regiona Balkana nisu toliko uplašeni za svoj posao, ili moglo bi se reći da “sigurnost posla” nije jedan od Top10 motivacionih faktora u sve četiri zemlje. Razlog je najverovatnije skriven u manjku kvalifikovane radne snage koja bi se nadmetala za menadžerske pozicije, ili je to zbog slabog sistema prikupljanja podataka o radnom učinku, koji su uobičajeni alati za evaluaciju performansi zaposlenih u zapadnoevropskim zemljama. Litvanski menadžeri su jedini koji daju prioritet ovom faktoru. U isto vreme Litvanija je jedina zemlja gde nadoknade, plate i mogućnosti napredovanja u karijeri nisu među Top 10 faktora.
Ispostavilo se da je Ukrajina zemlja sa najvišim nivoom nezadovoljstva radnim uslovima, generalno. Menadžeri su motivisani mnogo više finansijskim faktorima, nego faktorima baziranim na “egu”, kao što su priznanja za postignute rezultate ili status u okviru kompanije. Samo za menadžere u Holandiji visoki status se nalazi među Top 10 motivacionih faktora.
Mnogi drugi zaključci i komparacije se mogu izlistati kao rezultat ovog istraživanja, ali najvažniji zaključak je da ovaj projekat dokazuje da postoje različite vrednosti među različitim kulturama i svaka internacionalna kompanija mora da ih bude svesna. Različite potrebe i očekivanja zaposlenih u različitim zemljama zahtevaju od HR menadžera da implementiraju HR politike koje su dovoljno fleksibilne da odgovore lokalnim specifičnostima i da na višem nivou zadovolje personalna očekivanja.
