Za svaki sastanak je neophodno osmisliti ko, šta, kada, zašto i kako. Postoje procedure kako se dolazi do rešenja, uloge za odigravanje tih procedura i pravila za negovanje poštovanja. Iako to možda izgleda pomalo komplikovano, uz malo iskustva, svi ovi elementi sastanka postaju nešto sasvim prirodno. Adižes okvir za sastanke je relativno lako usvojiti – samo se setite zlatnog pravila koje sve povezuje: “Učimo jedni od drugih i čuvamo uzajamno poverenje i poštovanje”.
Značaj poznavanja komponenti produktivnog sastanka je u tome da možete to znanje iskoristiti kako biste odredili pravi balans za vašu situaciju.
U procesu rešavanja problema
Faza 1 (Informaciona) – sagledavanje šta nam je poznato (Šta znamo o problemu?)
Učesnici su informisani ili iznose informacije, jednu po jednu.
Integrator inicira, postavlja unapred pripremljena pitanja, sumira završetak svakog koraka
Cilj je da se obezbedi obiman skup informacija. Implementator/integrator obezbeđuje osnovu informacionu za celu grupu.
Koraci procesa odlučivanja su odmrzavanje i akumulacija.
Vrsta sastanka: informativni.
Domen sastanka: razmena informacija.
Faza 2 (Faza opcija) – Šta možemo da uradimo?
Učesnici obavljaju brainstorming, generisanje opcija i predloga
Integrator olakšava proces, postavlja pitanja, obezbeđuje mir i fokus grupe, beleži ključne koncepte, piše predloge na flip čart.
Cilj je detaljno i zadovoljavajuće ispitivanje mogućih opcija ili akcija.
Koraci procesa odlučivanja: razmatranje
Vrsta sastanka: diskusioni.
Domen sastanka: identifikovanje i definisanje problema i opcija.
Faza 3 (Izborna) – Šta treba da uradimo?
Učesnici definišu kriterijum dobrog rešenja upoređujući ga sa opcijama.
Integrator prolazi kroz osam koraka, tražeći mogući konsenzus.
Cilj: Integrator stvara razumevanje i prihvatanje najboljeg rešenja.
Koraci procesa odlučivanja su: sazrevanje i pojava ideje.
Vrsta sastanka: predlozi
Domen sastanka: definisanje najboljeg rešenja ili isticanje najboljih mogućih aktivnosti.
Faza 4 (Plan akcije) – Šta da radimo?
Učesnici razvijaju plan akcije.
Integrator priprema za uspešno sprovođenje objedinjavanjem capi-ja.
Cilj: Integrator podstiče konsenzus i finalizuje plan, Implementator čini da se ljudi posvete planu, a Učesnici ga prihvataju.
Koraci procesa odlučivanja su prilagođavanje, finalizacija, potkrepljenje.
Vrsta sastanka: sastanak za donošenje odluke.
Domen sastanka: odluka o planu akcije za izabranu opciju.
Vrednost konflikta
Kolika god da je produktivnost sastanka, on nije i ne bi ni trebalo da bude oslobođen pojave konflikta. Konflikt je prirodan rezultat različitosti među ljudima, jer na promene i izazove drugačije reagujemo. Potrebna je kombinacija različitih pristupa kako bismo pronašli optimalno rešenje nepredvidljivih događaja. Organizatori su potrebni da pomognu sanjarima, koji će podstaknuti proizvođače, i potrebni su nam integratori koji će tim držati na okupu. Znajući vrednost različitih menadžerskih pristupa, potrebno je da budemo svesni i naših potencijala i naših slabosti, i da sarađujemo jedni sa drugima kako bismo postigli što bolje rezultate kao grupa. To se jedino može dogoditi u okruženju gde ljudi uče jedni od drugih, gde se međusobno poštuju i veruju da svi rade zajedno kako bi se kao tim kretali prema zajedničkim ciljevima.
Indikatori uzajamnog poverenja i poštovanja
Indikatori uzajamnog poverenja
1. Da li organizacija priznaje, prihvata i prilagođava različite interese zaposlenih, menadžera i profesionalaca, radi postizanja dugoročnog balansa?
2. Da li je zaposlenima iz svih interesnih grupa jasno da će svi imati koristi ukoliko se postignu dugoročni ciljevi organizacije?
3. Da li se različite interesne grupe smenjuju žrtvujući se kako bi se postiglo ispunjenje zajedničkih ciljeva u određenom vremenu?
4. Ukoliko interesna grupa žrtvuje, da li su pojedinci uvereni da će kasnije i oni imati koristi, kroz organizacionu situaciju “dati i primiti”?
5. Može li svako lako i prijatno da odstupi od svog rada i pomogne kolegi, znajući da će i on, ukoliko mu bude potrebna dodatna pomoć, tu pomoć dobiti?
6. Da li su svi zainteresovani i uključeni u to kako organizacija funkcioniše kao celina?
7. Kada ljudi imaju neke lične prednosti koje žele da dostignu, da li ih otvoreno slede, znajući da će razumna pitanja biti dobrodošla?
Indikatori uzajamnog poštovanja
1. Da li su u organizaciji ljudi ohrabrivani da razvijaju i ispoljavaju svoje misli i stavove?
2. Da li se neuljudnim ili neprikladnim smatraju verbalni napadi, ogovaranja ili vređanje tuđih ideja?
3. Da li su ljudi komotni kada su u pitanju neslaganja; prihvataju li ih mirno dok pokušavaju da postignu konsenzus?
4. Da li je moguće bez posledica ne slagati se sa nadređenima, ili ljubazno istaknuti moguće greške u njihovom radu?
5. Da li su različiti stavovi (gledišta) dobrodošli ili se zanemaruju?
6. Da li ljudi aktivno ohrabruju produktivnu debatu?
7. Da li se smatra prihvatljivim da se povremeno naprave greške? Da li ljudi slobodno mogu drugima da saopšte svoje moguće greške?
8. Kada na početku zadatka postoji produktivno neslaganje, da li sve strane rade zajedno kako bi pronašle zajedničko rešenje?
9. Ukoliko se u ranim fazama diskusije svi slažu, da li neko igra ulogu “đavolovog advokata”, izražavajući tako moguća neslaganja samo da bi poboljšao odlučivanje?
10. Da li se shvata da svaka osoba ima potencijale i veštine, i da njihove različite osobenosti imaju jake strane?
Do sada je više puta istaknuto da su organizacije sa razvijenom kulturom uzajamnog poverenja i poštovanja mnogo bolja mesta za rad. U njima se donose bolje odluke i sve stvari se lakše odvijaju. Radno ponašanje je pojačano, uključujući i ponašanje na produktivnim sastancima.
