Čovekov “proizvodni kapacitet“ je veoma rastegljiv u odnosu na mašinu čiji je proizvodni maksimum unapred definisan i limitiran i zato povraćaj investicije u ljudski kapital može biti stostruki ili hiljadostruki, dok se za mašine on uvek kreće u rasponu od 25 do 30 odsto na godišnjem nivou.
Bez obzira na podatke koje neke kompanije iznose da imaju i 3.000% povraćaj na investicije u obuke postoji mnogo slučajeva kada obuke ne vode ka većoj produktivnosti, odnosno većoj uspešnosti na poslu. Većina istraživača objašnjava ovu pojavu time što u 80% slučajeva nedovoljna radna uspešnost ima male ili nikakve veze sa nedostatkom znanja i sposobnosti (Rosenberg, 1990; Stolovitch i Keeps, 1992; Dean, 1994; Gilbert, 1996; Rummler i Brache, 1996).
Kao najčešći razlozi nedovoljne radne uspešnosti navode se: nedostatak informacija ili neadekvatne informacije (nejasna očekivanja, nedovoljne ili neblagovremene povratne informacije, nedostajuća dokumentacija i slično), nedostatak u sredstvima i resursima (oprema, ljudstvo, procedure), neadekvatan pa čak i kontraproduktivan sistem nagrađivanja (željeno ponašanje ostaje nenagrađeno, pogrešni zaposleni bivaju nagrađeni, što znači da su zaposleni koji bi trebalo da budu nagrađeni ostali ne samo bez nagrade, već su na neki način i kažnjeni), preklapanje, odnosno dupliranje radnih zadataka, što sve zajedno predstavlja prepreku postizanju željenog ishoda.
Čak i u onim slučajevima kada je nedostatak znanja i sposobnosti glavni uzrok nedovoljne radne uspešnosti obukom se ne postiže željeni efekat uglavnom iz razloga što ljudi po povratku na posao ne primenjuju ono što su naučili tokom obuke.
Izostanak željenog transfera
Kao što smo već rekli, željeni ishod najčešće izostaje zbog toga što se na obuku odlazi s pogrešnim razlogom. Obično se radi o tome da pravi uzroci nedovoljne radne uspešnosti nisu prepoznati.
Često ni samom zaposlenom nije jasan razlog zbog kojeg ide na obuku i ne zna šta da očekuje od nje. Nije retko da na početku treninga kada predavači pitaju polaznike koja su im očekivanja dobiju odgovore tipa: „Poslao me je šef” ili “Kolega mi je preporučio seminar kao interesantan“ ili “To je deo mog razvojnog plana”.
Ipak, glavni problem je u tome što po završetku obuke, kada se zaposleni vrati na posao, ne postoji uspostavljen sistem koji će mu pomoći da uvežba i učvrsti novonaučeno ponašanje. Svako uvežbavanje podrazumeva da je zaposleni sporiji nego kada stvari obavlja rutinski, na već uhodan način. Zaposlenom je sada potrebno više vremena, napora i koncentracije nego kada je stvari radio na stari način. Iako su njegovi postupci ispravniji, manje je siguran u sebe, jer mu nedostaje rutina, i potrebno je vreme da bi povratio samopouzdanje.
Odmah po povratku s treninga zaposleni bi trebalo zajedno sa svojim neposrednim rukovodiocem da napravi akcioni plan po kojem će postupati.
Takođe, bitna stvar u omogućavanju transfera je i da su se menadžer i zaposleni dogovorili kako će znati da je nakon obuke došlo do pozitivne promene u ponašanju zaposlenog na poslu, što znači da su definisali merila uspešnosti.
Računanje troškova obuke
U troškove obuke spada bruto zarada zaposlenog za dane koje odsustvuje s posla zbog obuke, zatim putni troškovi, cena same obuke, kao i trošak izgubljene produktivnosti.
Istraživanja su pokazala da se, u zavisnosti od prirode posla, ti troškovi kreću između 1,5 i 4,5% bruto godišnje zarade zaposlenog po danu treninga. Većina organizacija navodi da je 2,2% tipičan prosečan trošak po danu.
Ako je godišnja bruto zarada zaposlenog 15.000 dolara, onda po prethodno izloženom modelu jedan dan treninga za tog zaposlenog kompaniju u proseku košta 330 dolara.
Ukoliko uzmemo da je 2,2% model dobar pokazatelj prosečnog troška obuke po danu za jednog zaposlenog u našoj organizaciji, a znamo kolika je prosečna bruto zarada u kompaniji, kao i koliko dana obuke planiramo za svakog zaposlenog možemo da projektujemo ukupne troškove obuke na godišnjem nivou za sve zaposlene.
Računanje povraćaja uloženog
Ako se obuke posmatraju kao investicija a ne samo kao trošak, očekujemo da nam se uloženo vrati. Postavlja se pitanje kako izračunati povraćaj investicije (Training Return on Investment – ROI) u slučaju obuka. Zadatak nije nimalo lak s obzirom na mnogo aspekata koji bi trebalo da budu uzeti u obzir, od kojih je neke veoma teško kvantifikovati.
Mnogo je lakše utvrditi koliko nas obuka košta nego utvrditi koje nam sve beneficije donosi, a pogotovo kako odrediti njihovu finansijsku vrednost. Kako finansijski iskazati poboljšanje radnog morala ili bolje međuljudske odnose i slično.
Ukoliko nije moguće izračunati povraćaj investicije onda treba utvrditi bar neke indikatore koje ćemo konstantno pratiti iz godine u godinu i na osnovu kojih ćemo moći da pravimo poređenja i uočavamo trendove. Neki od tih indikatora mogu biti smanjena fluktuacija i absentizam, veća prodaja, rezultati istraživanja zadovoljstva zaposlenih, rezultati istraživanja zadovoljstva kupaca itd.
Međutim, prilikom zaključivanja treba biti veoma obazriv, jer uočene promene uopšte ne moraju biti rezultat obuka nego neke druge pojave. Recimo veća prodaja može biti posledica nekih promena na tržištu, a ne samih obuka.
Nekada je povraćaj investicije u obuke jednostavno izračunati, nekada je računica prilično nategnuta i subjektivna, a nekada jednostavno nije vredno truda.
I sam ROI guru Jack Philips je preporučio da se povraćaj investicije računa samo u 5 do 10% slučajeva od ukupnog broja obuka obuhvaćenih godišnjim trening planom i programom.
Iako danas obuke imaju i širi socijalni kontekst, odnosno predstavljaju društveno odgovorno ponašanje kompanije kojim se podržava koncept doživotnog učenja i upošljive radne snage, poslodavci uglavnom upućuju zaposlene na obuku u slučajevima kada je to njihova zakonska obaveza, zatim kada uvode neki novi sistem na kojem zaposleni nisu imali priliku da rade do tada ili kada su uočili raskorak između postojeće i željene uspešnosti na poslu.
Samo u slučaju kada je raskorak između postojeće i željene uspešnosti na poslu isključivo uzrokovan nedostatkom znanja i sposobnosti opravdano je računati trening ROI. Primer opravdanog i lakog izračunavanja povraćaja investicije je recimo situacija u kojoj smo obuku novog prodajnog osoblja dizajnirali tako da smo je sa šest meseci skratili na dva meseca, što znači da su novi prodavci četiri meseca ranije počeli da prave prodajne rezultate u odnosu na svoje prethodnike.
