Često se čuje priča o menadžerskim bolestima: infarktu, čiru, povišenom pritisku… Postavlja se pitanje: kako uspemo da ih steknemo? Pokušamo li da analiziramo jedan naš običan radni dan shvatićemo da nas uglavnom “pritiskaju” poslovi koje treba da uradimo u određenom raspoloživom vremenu. Ako preduzmemo nešto i smanjimo broj stvari koje treba da uradimo, povećaćemo raspoloživo vreme. Međutim, to je u redu ako su raspoloživo vreme i poslovi uporedivi, ali ako je stvari koje treba uraditi mnogo više nego vremena, jedini način je da radimo napornije. No, naporniji rad dovodi do stresa, smanjene efektivnosti i grešaka, a to znači – više posla, jer smo radili “gluposti. Očigledno je da ne radimo prave stvari. Raditi više ne znači raditi i bolje. Čovek ima određenu količinu energije, a pokušaj da izvuče iz sebe više od toga može da bude uzrok velikim greškama.
No vratimo se našoj priči. Da bismo rešili ovaj problem, odnosno posao obavili u zadatom roku, mi počinjemo da uzimamo od našeg ličnog vremena, a to uzimanje takođe uzrokuje stres. I eto nas na pragu menadžerskih bolesti. Tada odlučujemo da vidimo kako upravljanje vremenom može da nam pomogne. Primenjujemo neke alate, trikove, čak se i sami menjamo da bismo na kraju oslobodili malo vremena. Međutim, ako u to “oslobođeno” vreme opet počnemo da guramo čistu operativu – eto nas u kolu iz kog ne možemo da izađemo. A imamo i “dokaze” kako je upravljanje vremenom šarena laža.
Zamislimo situaciju da neko vodi neuredan život, voli da popije, puši, jede masno… To neminovno uzrokuje visok krvni pritisak, koji ako se ne leči ili se loše navike ne menjaju dovodi do infarkta. Pre ili kasnije. A kada neko doživi infarkt ništa ne vredi da mu kažete: “E, da si manje pušio…”. Ne možete ga savetovati ni da radi kao što je do tada radio. , Rešenje je negde u sredini – treba mu hitno pomagati, a on sam mora piti lekove i menjati način života. Potpuno je isto i kada je reč o firmama. Postoje problemi duboko u organizacijama za čije rešavanje je potrebna prava odluka o promeni, a za pravu promenu potrebno je da odlučimo šta stvarno želimo. Ako ceo život samo gunđamo i ništa ne preduzmemo, ne možemo da krivimo druge. To vam je situacija kao kada se supružnici 20 godina svađaju oko toga gde treba da stoje papuče i samo gunđaju. Zreli postupci su: prihvatiti tako kako je, nešto promeniti i rešiti problem ili, ako je to toliko važno, razvesti se, ali svakako ne ostati na praznoj priči koja je uzrok konstantnoj svađi.
Značenje “hitnog” i “važnog”
I sada lagano dolazimo do reči hitno koja tako često u kombinaciji sa rečju važno pravi gužvu u našem životu. Pogledajmo značenja:
• Hitan – nužan, uporan, nametljiv, nasrtljiv, aktuelan, žuran, prek, željan, žestok
• Važan – značajan, ugledan, uticajan
Kao što se vidi “hitno” je mnogo agresivnije i kao takvo i pobednički orijentisano. Hitno se doživljava kao kratkoročno, a “važno” kao dugoročno. Svi znamo da u našim postupcima, pa čak i u organizacijama, kratkoročno, na žalost, uvek pobeđuje dugoročno. Na primer, kada se spoje računovodstvo i finansije pod istog rukovodioca ta jedinica radi računovodstvene poslove tj. kratkoročne stvari, mada je kreativno baratanje novcem najbolji biznis. (Ono što na vizit karti piše finansijski direktor, to je zapravo, sa malim izuzecima – šef računovodstva) Isto se dešava i na ličnom planu: odlučujemo se za hitno i upadamo u već opisani krug. Moramo da shvatimo da vreme mora da se koristi i za pametnije stvari.
Šta je pametnije?
Pametnije je ono što je važno, a važno je ono što vas vodi vašim ciljevima zbog kojih ćete biti srećniji kada ih ostvarite. Ali ako ne znate kuda idete, kako rekoše u “Čarobnjaku iz Oza”, onda će vas svaki put odvesti tamo. Tada prirodno krećemo ka hitnim stvarima.
Pogledajmo malo takozvanu Ajzenhauerovu matricu koja je razvijena za “Dan D”, za iskrcavanje u Normandiji kada je trebalo odrediti prioritete.
Ne ulazeći u detalje (što je stvar seminara), najviše nas zanima polje – i hitno i važno. No, ruku na srce, retke su stvari koje su i jedno i drugo. Najčešće se dešava da se važne stvari prepuste i ne urade na vreme, pa jednog trenutka postanu hitne. Naravno, tu se mogu smestiti i neke krizne situacije, ali ako je hitno sve onda nije hitno ništa. Slično kao kada bijete dete za svaku sitnicu. Kada se desi nešto ozbiljno, šta još možete da učinite? Cela kontrola nad vašim životom nalazi se u ovom polju, i još više u polju “nije hitno, ali je važno”. Vaši ciljevi su po pravilu u ovom polju, ali oni zahtevaju planiranje i stalan rad. Po tome ćete biti ocenjeni. U ovom polju je i prevencija kriza, jer kada se desi kriza i iz toga ne izvučemo nikakav nauk, niti uradimo ikakvu promenu da predupredimo buduće krize, tada nam niko nije kriv. Ne možemo samo sedeti i gunđati. Polje koje se tiče “niti hitnog niti važnog” je polje trivijalnog, u koje ponekad ulazimo kada smo toliko opterećeni da znamo da ne možemo da stignemo. Tada radimo trivijalne stvari, pa čak i budalaštine.
Da stignemo sada do polja znanog kao – tiranija hitnog. To je ono što za vas nije važno, ali je hitno. Ako nije važno za vas, za koga jeste? Pa naravno, za nekog drugog, i to znači da vam drugi raspoređuju vreme. Ako je vaš šef taj koji vam “upada”, jedini način je da prihvatite zadatak, ali da ga upitate šta onda treba da odložite. Ako to ne možete jer nemate dovoljno hrabrosti, živite s tim. Ako vam sa zahtevom dođe kolega, pristanite ali odredite realan rok. On će verovatno nakon toga otići da sam uradi. Ali šta ako vam dođe saradnik koji kaže da nešto ne zna i vi se (kao i većina menadžera), pošto je hitno, upecate i uradite umesto njega? Menjate svoje “pametno vreme” za njihov hitan zadatak?! To će trajati dokle god ne naučite da ih vratite da ponovo nešto urade, pa neka se dogovore i neka dođu sa rešenjem koje je približno onom što ste mislili. Izdržite pritisak da je nešto “hitno” i naterajte sebe da mislite kako jedan po jedan zadatak nije toliko hitan. Neka ljudi počnu da zarađuju svoju platu. Ako to izdržite stvaraćete zrele i odgovorne saradnike. Naravno vi možete da budete i osoba koja može sve i čiji saradnici ništa ne znaju, ali posledice će biti fatalne i to prevashodno za vas.
Jedini način da učinimo sebe neophodnim je da učinimo da ne budemo neophodni. Drugim rečima, ako možete stalno da opunomoćujete ostale i pomažete im da se razvijaju tako da mogu da preuzmu vaš posao, vi ćete postati toliko dragoceni vašoj organizaciji da ćete biti neophodni. Naravno ovo je vezano za velike menadžere, zrele osobe, a ne one koji gledaju sitno “pilićarski” da sebe istaknu po svaku cenu.
Određivanje prioriteta je odlučivanje šta nećemo raditi, a ne šta hoćemo (jer mi možemo i hoćemo sve). Tek ovim malim korakom, stvari će krenuti na bolje, a tiranija hitnog će možda malo popustiti.
