Danas skoro svi menadžeri, biznismeni, političari i “neklasifikovani” intelektualci govore o strategijama. Strategije se pominju i u oblastima sa kojima naizgled nemaju nikakve veze, kao na primer: “strategija pisanja eseja”, strategija psihoterapije”, “strategija prezentacije” itd. Toliko mnogo se govori o strategijama, strategijskom pristupu, strategijskim poduhvatima, da se pitamo kada će ovi termini “izaći iz mode”, jer postaju “opšta mesta” u svakoj priči koja pretenduje da bude ozbiljna. Namera ovog članka je da “brani” strategijski pristup i osnovne pojmove koji se u njemu koriste od površnosti i zloupotreba, ograničavajući se na domen strategijskog upravljanja preduzećima.
Zašto nam je uopšte strategijsko upravljanje važno? Odgovor na ovo pitanje postaje jednostavan ako pojam strategijskog upravljanja zamenimo rečima “kreiranje i upravljanje budućnošću preduzeća”. Za budućnost preduzeća su zainteresovani vlasnici, zaposleni, njihove porodice, kupci, dobavljači, banke i svi ostali koji sa njim imaju veze, uključujući lokalnu i širu zajednicu. To je normalna pojava, jer smo svi svesni da ćemo ostatak života provesti u budućnosti i da ćemo “i tamo” od nečega morati da živimo. Budućnost se ne stvara sama od sebe – ako nemamo nikakvu ideju o tome ili ne znamo način kako da stignemo na željeno odredište, bićemo deo nečije tuđe budućnosti skrojene po vizijama i interesima drugih. Oni koji preuzimaju ulogu kreatora budućnosti imaju pred sobom izuzetno značajan, plemenit i odgovoran zadatak koji zahteva mnogo znanja, poznavanja situacije, trendova, tehnika, “alata” i naravno poslovne i životne mudrosti.
Dobre odluke su zasnovane na mudrosti koja je rezultat velikog iskustva, dok se iskustvo najbrže stiče i dugo pamti na osnovu loših odluka i promašaja. Hajde da iskoristimo deo mudrosti drugih koji se može preneti u vidu pouka nastalih analiziranjem i razmišljanjem o evidentiranim greškama koje se, na žalost, ponavljaju.
Neusklađeno korišćenje pojmova i termina
Postoji velika neusklađenost u korišćenju pojmova koji spadaju u terminologiju strategijskog menadžmenta, pre svega zahvaljujući različitim školama i ljudima skromnog znanja koji “vole da se bave ovom problematikom”. Neosporno je da nam treba kvalitetan pojmovnik strategijskog menadžmenta, ali za početak je poželjno da usaglasimo oko značenja osnovnih reči i konteksta u kome se koriste.
– Vizija predstavlja željenu moguću “idealnu sliku” preduzeća u budućnosti, odnosno viđenje “novog stanja stvari” koje još ne postoji. Vizija nije vremenski ograničena, već odražava sliku željene budućnosti koju danas zamišljamo i “vidimo”.
– Generalni poslovni pejzaž i model poslovanja opisuje opšte i poslovno okruženje sa najvažnijim akterima, interesnim grupama i glavnim poslovnim tokovima. Ovaj prikaz predstavlja početak konkretizacije vizije u okviru misaono dohvatljivog i poslovno prihvatljivog vremenskog horizonta.
– Misija definiše područje našeg poslovanja i delovanja u naredne tri godine. Misija je obavezujući dokument koji jasno iskazuje naše namere i predstavlja dalju konkretizaciju dela vizije za koji verujemo da ćemo ostvariti u postavljenom vremenskom horizontu uz usvojene vrednosti, oslonce i odnose koje želimo da izgradimo i negujemo. Svrha misije je da usmeri najvažnije promene i stvori podlogu za organizacionu strukturu.
– Poslovna politika postavlja okvire funkcionisanja preduzeća, upravnog odbora, menadžmenta i najvažnijih podsistema u naredne tri godine. Poslovnom politikom definišemo najvažnije principe za donošenje odluka na nivou organizacije kao celine i na nivou njenih vitalnih delova. Bez ovih principa teško je voditi, koordinisati i integrisati organizaciju.
– Ciljevi (Goals) preciziraju namere proizašle iz misije, poslovne politike, različitih analiza i posebnih zahteva vlasnika. Ciljevi predstavljaju jasno opisanu razliku između sadašnjeg i budućeg željenog stanja.
– Strategije daju odgovor na pitanje kako da na najracionalniji i poslovno isplativ način postignemo najvažnije ciljeve. Nemaju svi ciljevi strategijski značaj, ali ciljevi koji su bitni za budućnost preduzeća moraju imati strategiju za ostvarenje. Strategije upravo predstavljaju “najbolje načine” za postizanje postavljenih ciljeva.
– Konkretizovani ciljevi (Objectives) jasno i precizno definišu šta treba da se uradi, do kada, način merenja postignuća, neophodna sredstva i odgovorne osobe. Bez konkretizacije ciljeva i njihove razrade nemoguće je pokrenuti organizaciju u željenom pravcu.
– Taktičke odluke usmeravaju manevrisanje u dnevnim, nedeljnim ili mesečnim okolnostima radi postizanja ciljeva u skladu sa strategijama i poslovnom politikom.
– Zadaci prenose jasna zaduženja i obaveze konkretnim pojedincima i timovima koji neposredno rade na postizanju ciljeva pomoću usvojenih strategija.
– Strategijski kontrolni sistem predstavlja model po kojem se vrši kontrolisanje sprovođenja strategija. On podrazumeva uvođenje monitora opipljivih i “neopipljivih“ sredstava, kao i organizovanje periodičnih sastanaka na kojima se podnose izveštaji, diskutuju nastali problemi i donose odluke o korektivnim akcijama.
Strategijsko upravljanje bez konzistentnog modela
Korišćenje različitih izvora i tehnika koje se nude je dobro radi istraživačkih ambicija, ali postaje pogubno kada se nekonzistentni modeli primenjuju u praksi.
Iako većina modela koristi slične komponente i alate, neophodno je da se uspostavi jasna veza između njih, logičan redosled i definišu ulazi i izlazi iz svake komponente, analize ili alata.
Verovanje u “magične reči”
Često se susrećemo sa iskazima vizija, misija i strategija koje nisu ništa drugo nego kratki ili prošireni slogani ili sintagme. Čini se kao da se autori utrkuju ko će da napiše kraći iskaz sa namerom da se tih nekoliko reči “urežu u glave ljudi” i postanu “snaga koja sprovodi promene”. Slogane ne treba eliminisati, ali oni nisu zamena za strategijske dokumente i planove. Slogan vuče poreklo od keltskih reči koje doslovno znače “bojni poklič”. Složićemo se da poklič nije zamena za strategiju kojom se dobijaju ili gube bitke.
Neuvažavanje duhovnih, poslovnih, etičkih i drugih zakona i principa
Građenje budućnosti bez ikakvih humanih, etičkih, poslovnih i drugih vodilja može da odvede preduzeće ili državu u sunovrat. Postoje u praksi provereni “zakoni” i principi koje u svom životu i radu primenjuju veliki biznismeni, menadžeri, državnici i drugi uspešni ljudi. Mogli bismo sve to da podvedemo pod naziv “poslovna i životna filozofija”, ako se držimo izvornog značenja filozofije kao “prijateljice mudrosti”. Naravno, iako su univerzalni, ovi zakoni i principi zahtevaju određenu ličnu adaptaciju i kombinaciju u skladu sa uslovima života i poslovanja i značaja koji iz toga proizlazi. Poslovna i životna filozofija predstavlja nevidljivu auru koja obavija mnoge strategijske odluke. Bez nje, celokupan proces je bez životnog sadržaja, uprkos parama koje se mogu kratkoročno “pokupiti”.
Nejasna ili iskrivljena slika vlastitog preduzeća
Nejasna predstava o tome gde se preduzeće nalazi, čime raspolaže i koji problemi ga muče može da dovede do pogrešnih odluka i poteza – pogrešna dijagnoza ne može da omogući ispravnu terapiju. Interesantno je koliko uporno neki vlasnici i direktori izbegavaju da se suoče sa korektnom slikom onoga šta se u preduzeću dešava.
Zaboravljanje na izvore prihoda
Događa se, ne tako retko, da se prave velike strategije i sveobuhvatni strategijski planovi u kojima nema ni pomena o tome kako da se povećaju prihodi iz izvora na koje je preduzeće usmereno. Takođe se često pod izvorima prihoda pogrešno smatraju proizvodi. Proizvodi sami po sebi ne donose nikakve prihode – mogu godinama da leže na skladištu gotovih proizvoda. Izvor prihoda je kombinacija proizvoda i/ili usluge koju prodajemo i isporučujemo kupcu koji pripada određenoj ciljnoj grupi i koji se nalazi na konkretnoj geografskoj lokaciji u određenom vremenu. Izvori prihoda su osnovne “opeke” (building blocks) bilo koje poslovne strategije.
Pogrešan redosled koraka – početak “iz sredine”
Susretali smo se sa “strategijama” bez prethodno postavljenih ciljeva i još češće sa ciljevima koji ne proizlaze iz misije i koji nemaju nikakve veze sa poslovnom politikom. Takvi poduhvati “iz sredine” stvaraju mnogo poteškoća i modifikacija u kasnijoj razradi i često i završavaju “u sredini” bez početka i kraja.
Nejasno razdvajanje ciljeva na strategijske i operativne
Nisu svi ciljevi strategijski i nije potrebno za svaki cilj praviti strategiju. Isto tako, najčešće se ne mogu u datom periodu vremena sprovesti svi željeni ciljevi. Razdvajanje, rangiranje i povezivanje ciljeva u logičan redosled predstavlja jedan od kritičnih koraka strategijskog upravljanja.
Zanemarivanje kupaca
Kupci su najvažniji segment izvora prihoda, a time i svake poslovne strategije. Ipak se dešava da se vodi računa o svemu drugom sem o kupcima, njihovim potrebama, željama i očekivanjima. Ta vrsta zanemarivanja najviše košta.
Zanemarivanje zaposlenih
Zaposleni su tim koji usrećuje ili tera kupce. Kakav odnos prema zaposlenima negujemo, takav oni vrlo brzo uspostavljaju prema kupcima. Strategijsko upravljanje u svim svojim segmentima mora da sadrži i odnos prema zaposlenima, kako na nivou preduzeća, tako i na nivou timova i pojedinaca koji su zaduženi za sprovođenje strategija.
Neobraćanje pažnje na finansijske aspekte
Poslovna strategija mora da razmatra uticaj na prihod i to ne samo pojedinačnih izvora prihoda, profitnih centara ili jedinica, već i njihov uticaj na prihode iz drugih izvora. Fenomen “kanibalizma” je dobro poznat i o njemu se mora voditi računa. Sem toga, uticaj svake strategije na tok gotovine, na vezivanje obrtnih sredstava i profit ima suštinski značaj
Zanemarivanje intelektualnog kapitala – obraćanje pažnje samo na finansijske aspekte
Analiza finansijskih aspekata svake strategije je neophodna, ali više nije dovoljna. U poslednjih desetak godina smo svedoci eksplozije značaja “nevidljive imovine” zastupljene u intelektualnom kapitalu bilo kojeg preduzeća. Analize pokazuju da je stvarna vrednost preduzeća u proseku 3 do 10 puta veća od njihove knjigovodstvene vrednosti, pri čemu ima slučajeva da se taj odnos kreće i 1 : 500 u korist “nevidljive imovine” (Microsoft). Dakle, precizno upravljanje nečim što čini manji deo imovine preduzeća nije zamena za manje precizno upravljanje nečim što predstavlja njegovu dominantnu vrednost.
Nezainteresovanost za konkurenciju
Prosto je frapantno koliko neke firme ne obraćaju pažnju na konkurente i njihove akcije. Posledica toga je “iznenadno gubljenje kupaca”. Pošto živimo u veku hiperprodukcije i hiperkonkurencije svakodnevno praćenje aktivnosti glavnih aktuelnih i potencijalnih konkurenata je obavezan zadatak.
Pogrešna predstava o kritičnim faktorima uspeha
Dešava se prilikom razgovora sa menadžerima da oni navode kao faktore svoje konkurentske prednosti moderan informacioni sistem, efikasno računovodstvo, automatizovanu opremu, dobro obučene radnike na proizvodnim linijama, itd. Sve to možemo tretirati kao “unutrašnje oslonce” ili “unutrašnju snagu”, a ne kao faktore konkurentske prednosti – u opštem slučaju, kupce to uopšte ne interesuje. Oslonci uspeha su oni faktori konkurentske prednosti koje naši kupci smatraju najvažnijim za sebe, a po kojima smo istovremeno bolji od vodećih konkurenata.
Neobraćanje pažnje na globalne i lokalne trendove
Danas smo svesni činjenice da ono što se dešava u jednom delu sveta vrlo brzo rasprostire svoj uticaj na ostatak čovečanstva, bez obzira da li mi želimo da idemo na “mesto zbivanja” ili ne. Isto tako, brzina rasprostiranja uticaja je mnogo veća nego ranijih decenija. Praćenje i globalnih i lokalnih trendova je redovni zadatak strategijskog upravljanja koji deli sa marketingom i odeljenjem za istraživanje i razvoj.
Neinformisanost o tome šta rade preduzeća “svetske klase”
Normalno je da se s vremena na vreme poredimo sa nekim, bez obzira da li je to neposredni konkurent ili kompanija koja posluje na drugom kontinentu. Sa kim da se poredimo? Jedini ispravan odgovor je sa najboljima u svetu, iako je to ponekad bolno. To nas spasava od uljuljkivanja da smo “najbolji u regionu”. Moramo imati svoje uzore, ne da bismo ih nekritički kopirali, već da vidimo kako možemo iskoristiti nešto od njihovih ideja i njihove “najbolje prakse”. Ako to ne radimo mi, radi bar neki od naših konkurenata.
Neusklađenost brzine upravljanja sa brzinom promena u okruženju
Strategijsko upravljanje zahteva ozbiljne analize i razmatranja. Česta zamka je pojava “paralize usled preterane analize”. Suština je u tome da ne smemo biti sporiji od brzine promena u okruženju. Iako se u ovom slučaju radi o dugoročnijim odlukama, one ne smeju da kasne, niti da se ostavljaju bez revizije nakon što su identifikovane promene u trendovima.
Nesinhronizovanost strategija
Slušamo i čitamo o korporativnim strategijama, poslovnim strategijama, marketinškim strategijama, prodajnim strategijama, proizvodnim strategijama, finansijskim strategijama, strategijama ljudskih resursa, strategijama održavanja… Spisak bi mogao da se produži na nekoliko strana. Ukoliko ove strategije zaista postoje u jednom preduzeću i ukoliko nisu sinhronizovane, bolje je da ih nema – ovakav “strategijski haos” može lako da dovede do katastrofe. Iz tog razloga, povezivanje, sinhronizovanje i uklapanje strategija u jedinstven strategijski plan predstavlja izuzetno značajan deo strategijskog upravljanja.
Zanemarivanje dokumentovanja
Ni jedna vizija, misija niti strategija praktično ne postoje dok nisu uobličene u odgovarajuće dokumente. Sem toga, rezultati raznih analiza, ideje, odloženi ciljevi itd. treba da budu sačuvani za kasnija upoređivanja. Drugim rečima, uredno dokumentovanje svega – od vizije, analiza, ciljeva, strategija, pa sve do konkretnih zadataka, predstavlja deo procesa strategijskog upravljanja.
Nedostatak sistematske kontrole sprovođenja
Neki ciljevi i strategije se odnose na višegodišnji period i zbog toga postoji opasnost da se pod pritiskom kratkoročnih obaveza i problema odlaže momenat kontrolisanja sprovođenja. Naš stav je da se napredovanje ka ostvarenju ciljeva mora proveravati najmanje jednom mesečno, bez obzira na vremenski horizont koji je pridodat nekom cilju. Ukoliko se pojave kašnjenja i drugi problemi, moraju se preduzeti odgovarajuće korektivne akcije.
Strategijsko upravljanje danas predstavlja složen i kompleksan “sistem upravljanja”, jer se i okruženje u kojem živimo kao i moderno poslovanje ubrzano menjaju uz neprekidno generisanje novih izazova i novih problema. Naš zadatak nije da komplikujemo stvari, ali ni da ih vulgarno pojednostavljujemo do nivoa kada narušavamo njihovu prirodu i svrhu postojanja. Strategijsko upravljanje mora biti integrisano sa svim ostalim upravljačkim i funkcionalnim podsistemima preduzeća. Ono predstavlja metodološki okvir za kreiranje budućnosti preduzeća, za koju su svi zainteresovani – vlasnici, menadžeri, zaposleni, njihove porodice, kupci, dobavljači, banke, zajednica itd. Zbog svega toga, poznavanje ove problematike i dostignuća u toj oblasti predstavlja preduslov uspešnog funkcionisanja bilo kojeg ozbiljnog preduzeća.
