Ne pravimo novu organizacionu strukturu zato što nemamo šta da radimo, pa eto ništa lakše nego da se malo igramo strukturom. Mi pokušavamo da rešimo neke probleme koje generiše stara struktura. Ti problemi zapravo i jesu prva grupa kriterijuma koji određuju kako novo rešenje treba da izgleda. Na primer – nejasna organizaciona struktura, nepostojanje neke od funkcija, dobijanje naređenja od više šefova… Ova grupa kriterijuma se dobija kroz sinergetsku dijagnozu, strogo strukturiran dvodnevni ili trodevni timski proces kroz koji kompanija utvrđuje šta sve može bolje da radi.
Prema fazama u životnom ciklusu
Pored toga, na osnovu dijagnoze određuje se i faza u životnom ciklusu koja predstavlja dopunski izvor kriterijuma. Ne strukturira se organizacija na isti način kada raste i razvija se i kada stari, kada je potrebno napraviti preokret i kada fiksni troškovi predstavljaju pravo breme. Recimo, ako je organizacija mlada i mala ne možemo samo zato što to u knjigama piše postavljati direktora ljudskih resursa, jer jednostavno tada to nije posao za puno radno vreme. Ili, ako imamo direktora prodaje koji ima tri regiona ispod sebe verovatno će se postaviti pitanje da li je koordinacija ove trojice dovoljna za puno radno vreme i verovatno ćemo odlučiti da on, sem što koordinira, bude ujedno i rukovodilac jednog od regiona. Ili, koliko je potrebno decentralizovati funkciju marketinga ako je organizacija postavljena po profitnim jedinicama? Ili, pri prelasku iz Go-go faze dobro bi bilo da se fokus može usmeriti sa organizovanja prema proizvodima na organizovanje prema klijentima. Svi potrebni odgovori su dobrim delom uslovljeni fazom u životnom ciklusu.
Planiranje budućnosti
Za sada smo definisali dve grupe kriterijuma – šta sve može bolje u organizaciji i gde se nalazimo u životnom ciklusu. Oni nam služe da definišemo misiju ili, kako bih jednostavnije rekao, gde idemo i šta želimo da postignemo. U našem viđenju misija nije spisak lepih želja koji ćete objaviti na sajtu, u godišnjem izveštaju ili u prezentacijama firme. Za nas je to odluka najvišeg menadžmenta na koju stranu će usmeriti svoju organizaciju, i šta god da to bude potrebno je da bude podržano kroz strukturu. Zašto nam je potrebno takvo planiranje budućnosti? Ne zato da bismo to po svaku cenu ostvarili, već da bismo znali gde usmeriti snage, a za to su, uz one prethodne, i kriterijumi za dalje. Ako želimo da krenemo da se razvijamo u Rumuniji, a neko strukturno ne dobije zadatak da to razvija ništa se neće desiti. Kako Amerikanci kažu: nemoj mi pričati da me voliš – kupi mi cveće. Svaki stav iz misije mora biti podržan ili je to samo spisak lepih želja.
