Šta naši ljudi smatraju kreativnošću? Jedino ako neko izmisli novi Teslin motor, sedmofazni, na primer. Za nas je samo to kreativnost! U Adižesovom modelu menadžmenta, kreativnost je deo uloge preduzetništva (Entrepreneurship), zajedno sa preuzimanjem rizika. Jedno bez drugog ne ide. Biti kreativan a ne preuzeti rizik je situacija koju imate kod pronalazača, jer oni svoje ideje ne sprovode. Rizik bez kreativnosti je nešto što vidite svaki dan kada ljudi otvaraju hiljaditu radnju istog tipa po principu “videla žaba da se i konj potkiva, pa i ona digla nogu”. Mi ćemo u daljoj priči posmatrati kreativnost i rizik zajedno, dakle – preduzetnički duh.
Gde je preduzetnički duh u kompaniji? To zavisi od životnog ciklusa i pozicije kompanije u njemu. Kod mladih kompanija osnivač monopoliše skoro kompletnu ulogu preduzetništva, dok kod starih kompanija ova uloga u potpunosti nestane. Ali šta se dešava u međuvremenu kada kompanija diše život punim plućima?
To je period kada organizacija uvođenjem sistema prelazi iz preduzetničke faze u fazu profesionalnog menadžmenta. Tada je osnovno pitanje kako preći sa preduzetništva oličenog u jednoj osobi ka preduzetništvu gde sve više ljudi ima uticaja. (Slični problemi se dešavaju i kada aristokratska faza i samozadovoljstvo zamute razum kompaniji.)
Da li može biti kolektivne kreativnosti, kolektivnog preduzetništva? Da li se preduzetništvo može učiti? Odgovor nije jednostavan, jer u velikoj meri zavisi od ugla posmatranja. Ako ostanete na razmatranju preduzetništva kao individualnog čina, naravno da ćete reći da je to nemoguće – preduzetništvo se ne uči, kao ni kreativnost. Zato je neophodno izaći iz tih okvira i sagledati priču iz drugog ugla.
Iz drugog ugla
Zamislite da vas jako muči neki problem u kompaniji. Dugo vremena se to ne rešava, a vas pritiska. I odjednom neko vam da šansu da taj problem razrešite. Da li ćete biti kreativni? Ili bolje pitanje – da li ćete želeti da razrešite taj problem? Naravno da hoćete. I činićete to svom snagom. Da li je to kreativnost sa stanovišta kompanije? Tvrdim da jeste, jer će i najveći birokrata biti kreativan ako mu daš šansu da reši problem koji ga “žulja”. Naravno to neće biti kreativnost tipa novog “Teslinog motora”, ali će biti kreativnost da se u kompaniji neke stvari poprave, uštede, naprave poboljšanja i slično. Upravo tu je i tajna ogromnog broja inovacija koje imaju japanske kompanije – ljudi uoče šta kompanija treba da popravi i tu daju svoj pun doprinos.
Vrlo malo velikih inovacija su stvorili sektori za razvoj; mnoštvo unapređenja je došlo od zaposlenih u drugim sektorima kompanija. Samo je pitanje da li znamo kako da organizujemo da ljudi u kompaniji stalno rešavaju kako male tako i velike probleme, a ne da se prepuštaju i propuštaju po principu “to nije moj posao”.
Problemi među “istim”
Najviše problema u kompanijama ne nastaje tamo gde jedan u hijerarhiji kontroliše one ispod sebe, već kada odeljenja istog hijerarhijskog nivoa treba da sarađuju. Tada se često dešava ono “svi smo uradili sve, ali klijent nije dobio robu”. To su prava mesta za timsko rešavanje problema. Na taj način ne samo što se razrešavaju značajni problemi, već se i kompanija pravi drugačijom, boljom, sa novim idejama, otpornijom prema konkurenciji i na kraju proaktivnom. Jer, preduzetnički duh znači biti proaktivan, uvek zadavati novi zadatak konkurenciji, a ne biti iznenađen onim šta ona radi. Što si više iznenađen to si slabiji, to ti se stvari više događaju i sve manje držiš svoju sudbinu u svojim rukama. No, uvesti sistematsko rešavanje problema u kompanijama nije ni malo lako, jer ljudi često misle da je bolje da “ne talasaju”.
Paralelna struktura timova
Ako uđemo u suštinu organizovanja timskog rešavanja problema i organizovanja kreativnosti u kompaniji uvidećemo da to podrazumeva stalnu želju za promenama i nepristajanje na status quo. Srž je u integrisanom kolektivnom (I) preduzetništvu (E), što predstavlja dugoročne funkcije organizacije. Timski rad nije kratkoročno postizanje rezultata (P) i administriranje (A); za to služi klasična organizaciona struktura. Organizaciji timskog rada je neophodna paralelna struktura timova, jer klasična organizaciona struktura nije kreirana za fleksibilnost i kreativnost. Bez davanja vremena i okupljanja ljudi oko problema nemoguće je pronaći kreativno, drugačije rešenje. Inače ćemo imati situaciju kao kada voda u ekspres loncu ne proključa i pasulj se na kraju ne skuva. Imaćemo samo ponovljeno, “mlako” rešenje.
Paralelna struktura za organizovanje timova služi da se problemi u organizaciji uoče, pravilno lociraju i na kraju reše. (Rešenja se sprovode putem klasične organizacione strukture, za šta je ona i namenjena.) U velikim organizacijama to znači više nivoa paralelne strukture za pokretanje timova. Dakle, kreiranjem multifunkcionalnih timova prevazilaze se sva ograničenja klasične strukture i održava se fleksibilnost. Kada jedan tim reši određeni problem, on se raspušta, a formira se novi. I tako u nedogled, dokle god postoji problema. Preduzetništvo (E) i integrisani timovi (I) prave fleksibilnost, a sistematično (A) sprovođenje i isterivanje posla (P) prave kontrolisanost. Ako ne nađemo pravi balans može biti problema. Timovi imaju svoj vek trajanja, ali timski rad mora da bude kontinualan.
Suština je u volji, želji i znanju kompanija kako organizovati timove i kako timski rad održati u životu. Tada će organizacija držati konce u svojim rukama i, paradoksalno, što više uključi svoje potencijale, tj. zaposlene, to će činiti sve bolje i bolje.
Put bez povratka
Ako organizacije, međutim, krenu nekom vrstom izbegavanja ovakvog puta, proces njihovog starenja postaće neminovan, jer kontrolisanost pobeđuje fleksibilnost, a kratkoročno pobeđuje dugoročno. Iznenađenja se javljaju iza svakog ćoška. Nema novina, nego preovlađuje moto “mi to tako radimo, pa ako je bilo dobro ranije biće i sada”. A kada se neke od tih stvari shvate može da bude kasno, jer je seme propasti davno posejano.
