Gospodin Klod Kolaro je lider jedne od najvećih svetskih kompanija u dvema zemljama – Srbiji i Bugarskoj. Kao autentično “dete” kompanije Oracle, svoju uspešnu karijeru gradio je od samih temelja organizacije do visoke upravljačke pozicije na nivou Jugoistočne Evrope. Za GM otkriva, između ostalog, detalje o poslovnoj filozofiji svoje kompanije, načinu na koji se menadžer “vaja” i šta menadžer mora, a šta nikada ne sme da čini u svom napredovanju ka vrhu…
Gospodine Kolaro, vaše prezime nije uobičajeno u Srbiji. Pretpostavljamo da vas mnogi ljudi pitaju za njega?
Moj pokojni otac bio je Francuz. Cela porodica se doselila u Srbiju još pre Drugog svetskog kada je moj deda odlučio da započne ozbiljne investicione projekte u našoj zemlji. Posle rata, međutim, desila se nacionalizacija i otac je ostao ovde, gde je upoznao moju majku koja je Korčulanka i koja se 50-tih godina doselila u Beograd. Oni su se ovde i uzeli i tu sam se i ja rodio. Time sam, dakle rođeni Beograđanin sa francuskim poreklom i to je svakako interesantno ljudima. Često se dešava da na sastancima klijenti započnu razgovor na engleskom, a kasnije kada vide da govorim srpski pohvale me da sam jezik odlično savladao i da govorim bez akcenta.
Završili ste Građevinski fakultet u Beogradu. Da li je i to deo porodične tradicije?
Da… Deda, otac… svi smo tradicionalno išli u tom pravcu. Negde sasvim pri kraju mojih studija, sasvim slučajno, profesor kod koga sam diplomirao dao mi je diplomsku temu vezanu za statističke analize, za koju je bilo potrebno napisati neke programe u Fortranu 77. To je bio moj prvi ozbiljniji projekat, a tokom njega razvila se ljubav prema informatici. I moj prvi posao bio je vezan za informacione tehnologije – igrom slučaja, ustanova za koju sam radio želela je da bazira neka svoja rešenja na Oracle platformi, tako da sam se sa kompanijom u kojoj radim susreo kroz realan projekat. Posle toga, 1998. godine u “Politici” se pojavio oglas za zaposlenje u Oracleu, što je bila prilika da se prijavim na svoju prvu poziciju u kompaniji – mesto inženjera za tehničku podršku, gde sam se bavio pružanjem tehničke podrške za Oracle razvojne alate i naš middleware softver koji se tada zvao Oracle Application Server.
Od tada je prošlo nekih osam godina. Da li se u tih osam godina promenila filozofija Oraclea kao korporacije?
Izuzetno mnogo! Mislim da je Oracle jedna od kompanija koja se izuzetno dinamično razvija. S jedne strane, Oracle je tokom poslednje dve-tri godine izvršio mnoge ozbiljne akvizicije u vrednosti od 20 milijardi dolara, gde su kupljene skoro sve najveće kompanije iz oblasti Customer Relationship Management softvera, rešenja za maloprodajni biznis, za core banking sisteme… S druge strane, integracija tih kompanija u Oracle značila je da je i on morao da se promeni. Ne možete da integrišete kompaniju ako se i vi ne menjate. Ta agresivna politika akvizicije koju Oracle sprovodi već dosta godina jeste osnovni pokretač da se on u svojoj organizaciji vrlo dinamično menja. Mislim da je to jedna od velikih prednosti koje Oracle ima kada ga poredite sa drugim softverskim gigantima. Ne možete reći da neko od naših konkurenata – ako gledate u tehnološkoj sferi IBM i Microsoft, ili u aplikacijskoj gde je osnovni konkurent SAP – ulazi u tako velike akvizicije tako često kao mi. Možda ne zbog toga što nemaju dovoljno novca da investiraju, nego zato što svaka akvizicija donosi veliki rizik za kompaniju da li će ona biti uspešna u integraciji, i da li će sa tako integrisanom novom kompanijom uspeti da kreira novu vrednost za svoje korisnike. Većina neuspešnih akvizicija rezultat je loše integracije kupljenih kompanija i nemogućnosti ostvarivanja sinergije između produkata koje kompanija koja kupuje ima sa kompanijom koja je kupljena i kreiranja nove vrednosti za krajnjeg klijenta. Ako nema novokreirane vrednosti, krajnji klijent neće ući u kupovinu takvih novih rešenja.
Transformacija inženjera u menadžera
S obzirom da je to jedna dinamična atmosfera, pretpostavljam da i za menadžment u okviru korporacije Oracle postoje mnogi izazovi sa kojima se mora suočiti u tom procesu evolucije…
Kada gledam svoju karijeru u Oracleu, mogao bih da kažem da sam srećan što sam prošao skoro po pravilnom redosledu, korak po korak, sve menadžerske pozicije u firmi. Od inžinjera za tehničku podršku, zatim Team Leadera za tehničku podršku,Support Managera, da bi u jednom trenutku ušao u prodajnu organizaciju Oraclea, na poziciji Territory Managera, gde imate odgovornost za prodaju određenih proizvoda na tačno definisanoj teritoriji. Naposletku, preuzeo sam poziciju Country Manageraza Bugarsku, zatim Country Managera za Srbiju, a pored toga imam funkciju Alliance & Channel Director for South East Europe. Taj proces je predstavljao jedinstvenu priliku da upoznam kompaniju od njenih temelja do vrha, što skraćuje vreme stvaranja menadžera u firmi.
Politika Oraclea je da ljude koji su proveli dosta godina na ozbiljnim inženjerskim poslovima, baveći se kreiranjem i razvojem biznis aplikacija i tehnološke platforme, usmeri na menadžment obuku. Ja sam tako u poslednjih pet godina završio MBA studije na Univerzitetu u Edinburgu, a na Londonskoj biznis školi programe za Executive Education. Kada kompanija prepozna postojanje potencijala među inženjerima, ona im daje šansu da se razviju u menadžere koji će biti pozicionirani u prodaji, konsaltingu, edukaciji ili u podršci.
Takav trening vrši fantastičnu transformaciju inženjera, koji je naučio da biznis gleda kroz sam proizvod, u osobu koja se bavi realnim menadžmentom, u smislu da sagledava kako proizvod koji prodaje realno može da donese korist krajnjem korisniku. Dok sam duboko bio u inženjerskim poslovima smatrao sam da edukacija te vrste nije neophodna, već da se ljudi naprosto rađaju sa darom da budu lideri i menadžeri ili da budu uspešni prodavci. Taj moj stav bio je apsolutno pogrešan. Dar jeste neophodan i, iako se može reći da se lider i uspešan menadžer rađa sa predispozicijama za to, učenje osnovnih prodajnih tehnika, marketinga, strateškog, finansijskog i menadžmenta ljudskih resursa je nešto što je azbuka za svakog uspešnog menadžera.
Mi smo u Oracleu do pre godinu dana imali poziciju Country Directora; sada te ljude nazivamo Country Leaderima. Upravo je tajleadership jedna od osnovnih uloga koju danas menadžeri treba da imaju. Naglasak je na sposobnostima menadžera koji upravljaju poslovanjem kompanije na nivou jedne države da budu istinske vođe. To, između ostalog, znači da oni svojim saradnicima postavljaju veoma visoke ciljeve, baš kao što ih Oracle postavlja njima. Ciljevi su uvek mnogo visoki i služe kao motivišući faktor da osoba ide napred, jer onaj ko postavi nizak cilj i lako ga ostvari ne znači da je uspešan. Kada čoveku zadate izuzetno visoko postavljeni cilj, vi ga kao menadžer izbacujete iz njegove takozvane zone komfora. Normalna reakcija na to je osećaj nesigurnosti i strepnje da li on može da ga dosegne. Međutim, kroz aktivan trening, obuku, motivaciju i inspirisanje te osobe, pomažete mu da dostigne i zajedno sa vama ostvari cilj. To je takozvana “3-C Leadership Model “: Izazov, ostvarivanje visokih ciljeva (Challenge), za koje je potrebno razvijati, izgrađivati vlastite mogućnost (Capabilities), uz jaku podršku, trening i motivaciju od strane menadžmenta (Coaching).
S obzirom da ste vi Country Leader za dve zemlje i imate funkciju na nivou Jugoistočne Evrope, kako uspevate da uskladite svoje mnogobrojne obaveze?
Mislim da je za to iskustvo veoma bitno. Iskustvo koje vam služi da upravljate vašim biznisom i na daljinu, kada niste fizički prisutni u firmi. Da biste to mogli da činite moraju postojati dva osnovna preduslova. Prvo, morate da imate kvalitetno izabranu ekipu. Moja ekipa menadžera prodaje, koja pokriva zemlje za koje sam ja odgovoran, sastavljena je od ljudi koji sa mnom rade u proseku tri do četiri godine. To su osobe koje sam sam stvarao na pozicijama menadžera prodaje i u koje imam potpuno poverenje, kao i oni u mene. Kada morate da upravljate kompanijom sa distance, osnovni imperativ je da ljudi kojima je povereno obavljanje nekih poslova odlično znaju da ih rade i da postoji jedna velika doza poverenja na relaciji podređeni – nadređeni. U Bugarskoj naš tim ima tridesetak ljudi, u Beogradu ih je tek nešto manje. U pitanju su različite države, različiti ljudi, različite navike. Ono što je za sve njih potpuno isto je da svako ima jasan zadatak šta treba da odradi i na koji način. Svi znaju pravila kako se šta može raditi, šta se ne sme, i to su ljudi koji uživaju moje veliko poverenje. Ja sam ih birao, sa njima sam radio i ja zajedno sa njima stvaram uspeh.
Drugo, česta grešaka u menadžmentu jeste kada oklevate da zaposlite nekoga ko je bolji od vas. Primera te negativne selekcije imate koliko želite. Uspešan menadžer je onaj koji će prepoznati da je čovek koga angažuje na nekoj od pozicija neko ko ima potencijal da bude uspešniji od njega. Samo na takav način i top-menadžer ide napred. Ukoliko sprovodi pozitivnu selekciju apsolutno nema problema da upravlja jednom, dvema ili više zemalja ili čak celim regionom.
Kada se pogleda menadžment koji je iznad mene, to su ljudi koji upravljaju mnogo većim brojem zemalja nego što ih ja imam u portfoliu i možda uspevaju da u svaku od tih zemalja dođu jednom godišnje. Fizičkog kontakta nema; oni ne sede zajedno sa zaposlenima, ali daju smernice putem web konferencija, telefonskih razgovora, elektronske pošte… Top-menadžeri se bave davanjem osnovnih direktiva, definisanjem strategije; nikada se ne bave taktikom. Ni ja se nikada ne bavim taktičkim pitanjima. Zabranjujem da me neko uopšte okupira njima. Ja definišem strategiju za zemlje za koje sam odgovoran, definišem ciljeve, dajem uputstva kako da ih dosegnemo, ali se ne bavim načinima kako ih tačno ostvariti na operativnom i funkcionalnom nivou, jer je to odgovornost ljudi mid-menadžmenta ispod mene, baš kao što sam ja odgovoran za rezultate na nivou zemalja ili za regionalne rezultate u mojoj oblasti upravljanja.
Menadžer koji ne ovlasti podređene i ne da im instrumente kojima će moći da rade svoj posao, koji uđe u detalje, nikada neće moći da postane top-menadžer i napreduje. Ukoliko uđete u detalje, ostajete tu gde ste i realno više ne obavljate funkciju lidera, već počinjete da radite i posao vaših podređenih. Ali ako stvari postavite na pravi način, onda veličina teritorije kojom upravljate nije problem. Vi tada samo menjate stare za nove, sve više i više ciljeve. Time ćete ujedno sačuvati sebe da ne budete opterećeni pojedinostima, čime biste rizikovali gubitak jedne od osnovnih karakteristika visoko pozicioniranog menadžera – posedovanje “velike slike” o svom poslu, odnosno “can’t see the forest for the trees“.
Od prodaje do strateškog partnerstva
Koja je filozofija prodaje u vašoj kompaniji?
U Oracleu je razvijena posebna metodologija prodaje, način na koji prodajemo naše proizvode i servise. Dok je nekada na našim prostorima bila vrlo uobičajena praksa da se smatra da se prodavac rađa i da mu posle toga predstoji da samo, eventualno, nauči neke finese kojima će da da neki organizacioni ili strukturalni pristup prodaji, Oracle danas izuzetno mnogo investira u razvoj svojih prodajnih metodologija, odnosno načina na koje čovek koji radi za Oracle korporaciju prodaje kompanijsku tehnologiju i biznis aplikacije.
Mi danas u Oracleu imamo dosta proizvoda koji su praktično commodity. Sa našim sistemima za upravljanje bazama podataka imamo dominantnu tržišnu poziciju u svetu. Često kažem kolegama – čak i kada bismo zatvorili naše predstavništvo, kada niko ne bi radio na prodaji, mi bismo svejedno i dalje prodavali bazu, što znači da one zaista jesu commodity. Na nivou tih tehnoloških proizvoda, odnosi sa našim korisnicima su transaction driven, bazirani su na proizvodu kojeg pozicioniramo i njegovoj ceni. Fokus je na superiornom odnosu cene i kvaliteta koji većina naših tehnoloških proizvoda ima u odnosu na našu konkurenciju.
Sledeći kvalitativni korak razvoja odnosa sa korisnikom jeste poslovni ili biznis odnos, koji uspostavljaju prodavci Oraclea i krajnji korisnik. Priča nije više ograničena samo na proizvod i njegovu cenu, već se razgovara i o poslovanju klijenta, u smislu razmatranja načina na koji naše rešenje može da utiče na smanjenje ukupnih troškova poslovanja, efikasnost odnosno pozitivan ROI. Očigledno, to je nova dimenzija u prodajnom procesu kada kompleksnost odnosa sa klijentom, značajno raste i kada su očekivanja korisnika znatno veća. Od naših prodavaca se očekuje da poznaju biznis, odnosno industriju kojoj se obraćaju, takođe da poznaju očekivanja i potrebe krajnjeg klijenta, kao i naravno naš tehnološki i aplikacijski portfolio. Odnos između prodavca i krajnjeg korisnika u ovom slučaju prerasta u partnerstvo zbog značajnog uticaja koje naše rešenje ima na celokupno poslovanje klijenta.
Vrhunski ili najvažniji nivo saradnje predstavlja strateško partnerstvo između Oracleovog prodavca i celog prodajnog tima sa klijentom, gde se od nas očekuje da učestvujemo u ostvarivanju strateških ciljeva našeg korisnika. Sada u ulozi savetnika od poverenja , Oracle se pojavljuje kao neko ko sa svojim rešenjima utiče na kreiranje nove vrednosti (novi, poboljšani proizvodi /servisi) koje naš korisnik može da ponudi svojim klijentima.
Ono što jeste izazov za mane danas jeste svakako formiranje prodajnih timova koji će postići uspeh kako u prodaji tehnoloških proizvoda, tako i biznis aplikacija gde našu prodajnu službu želim da vidim kao poslovne i strateške partnere naših klijenata.
U našem regionu smo pre 3-4 godine bili skoro isključivo usmereni ka prodaji naših tehnoloških proizvoda, isto kao sto je Oracle Corp. bila pre možda nešto više od 15 godina. U to vreme više od 50% naše prodaje činile su baze podataka, koje predstavljaju tehnološko ali ne i poslovno rešenje za klijenta. Ulaskom u aplikacijski biznis, razvojem vlastitih aplikacija E-Business Suite kao i akvizicijom vodećih ERP i CRM rešenja Oracle je potvrdio rešenost da postane market lider i u tom segmentu. Ono sto nudimo danas jeste pored superiorne Tehnološke platforme, mogućnost automatizacije, promene i kreiranja novih biznis procesa za klijenta, a sve u skladu sa best practice koje naša rešenja donose iz raznih industrija.
Sa resursima koje imamo danas u Srbiji, Bugarskoj i jugoistočnoj Evropi, tu mislim i na naše partnere, jesmo u mogućnosti da pored Oracle tehnologije nudimo i ERP i CRM rešenja i na taj način smo u mogućnosti da razvijamo strateško partnerstvo sa našim korisnicima. Ovo podrazumeva i nove zahteve ka našim prodajnim timovima. Prodavati danas poslovna rešenja znači poznavati strateške ciljeve klijenta, njihove tzv. Key Business Requirements- KBR, okruženje u kojem posluju. Zbog takve kompleksnosti neophodna je specijalizacija u prodaji kako po produktima tako i po industrijama. Danas u Oracleu imate ljude koji prodaju samo tehnologiju, ljude koji prodaju samo biznis aplikacije i ljude koji prodaju samo CRM rešenja.
Porodica ispred posla
U razgovoru sa brojnim menadžerima ispostavilo se da oni najuspešniji obično imaju snažnu podršku porodice za to što rade, i da im je ona značajan “izvor energije”. Koji je značaj porodice u vašem životu?
Meni je porodica apsolutno na prvom mestu i osnovna energija za sve čime se bavim. Kada ste 8-9 godina u uspešnoj kompaniji, svake godine su vam potrebni novi motivi kako biste produžili da to radite. Sem toga, napredovanje po pozicijama ka top-menadžmentu podrazumeva i stalan rast pritiska. Pritisak kompanije na osobu koja je na senior management poziciji je izuzetno veliki i morate da iznađete motiv da iz godine u godinu ostanete u toj priči i grabite napred. Jedan od mojih osnovnih motiva jeste porodica – porodica koja razume to što ja radim, neko ko me podržava… Moja supruga Nataša i kćerka Sofija jesu moja osnovna snaga.
Sećam se da u mlađim danima, kada sam počinjao da se bavim menadžmentom, nisam znao za radno vreme. Ujutru bih dolazio u 8 i, ne znajući još da organizujem sebe, a želeći da izguram sve što je ispred mene postavljeno, totalno bih gubio granicu koliko sedim na poslu, tako da sam moje viđao bukvalno tek kada odu da spavaju ili dok spavaju. Međutim, sa iskustvom naučite da efektivno i efikasno koristite vaših osam sati radnog vremena, tako da apsolutno možete da uradite ono što je neophodno i da stvarno možete u 5 ili u 6 da izađete iz kancelarije i da odete kući porodici. Vrlo teško neko može da me ubedi da mora da se sedi do 8 ili 9 uveče svakoga dana. Ukoliko dobro organizujete vaše vreme i radite efikasno – ne pričate o fudbalu dva sata dnevno, nemate pauzu za ručak dva sata i ne čitate novine – ostalo vreme možete da posvetite porodici. Kompanija je danas tu, a sutra je neće biti, a ono što uvek ostaje je porodica. To je po meni apsolutno pravilan stav i nikad nisam razumeo one ljude koji posao stavljaju na prvo mesto.
Da li je onda jedan od kriterijuma prilikom zapošljavanja i to da li je čovek u ozbiljnoj vezi/braku i da li ima decu?
U svakom slučaju to ima značaja. Kada dobijete nečiju radnu biografiju, onaj njen deo koji se odnosi na lično, na porodicu, hobi i sl. mnogo govori o čoveku. Ukoliko imate porodicu ili imate ozbiljnu vezu, bavite se nekim stvarima osim poslom – volite sport, muziku ili imate još nešto u svom životu, vi ste daleko kompletnija osoba koja ne igra na jednu kartu. Vi u biznisu imate nešto što se zove diversifikacija rizika, no njena pravila važe i u privatnom i u poslovnom životu. Ukoliko imate čoveka koji sve baca na biznis, prvog trenutka kada taj čovek doživi neuspeh na poslu on biva slomljen. Ali ako imate alternativu, ako imate još nešto pored posla, to vam daje snagu da neuspeh prevaziđete.
