Borba za talente i smanjenje broja zaposlenih odigravaju se paralelno. Kako pomiriti antagonizam onih koji su trošak i onih drugih koji su investicija?
Postavlja se pitanje šta je to u celoj priči novo, šta se promenilo u postkapitalističkom društvu, ili u, kako ga neki nazivaju, postindustrijskom, informatičkom, društvu znanja ili naprosto novoj ekonomiji.
Prvo, pokretač daljeg razvoja su, pre svega, ideje, inovacije, znanje, informacije, informacione tehnologije, a prednost je na strani onih koji imaju vitalnost, svežinu i brzinu. Drugo, kapital nije više samo materijalna imovina preduzeća (tangible assets), već je sve više nematerijalan i neopipljiv (intangible assets), pri čemu se ne misli samo na intelektualnu svojinu (patenti, autorska prava, robne marke i brendovi), već i na same zaposlene koji postaju human capital kojim kompanija raspolaže.
U društvu znanja sredstvo rada su ljudski mozak i kontakti. Zato odlazak zaposlenog znači gubitak sredstva za rad (njegovih sposobnosti, znanja, kreativnog potencijala) i kontakata koje je izgradio, kako sa poslovnim partnerima tako i sa drugim zaposlenima. Recimo odlazak jednog izvršnog direktora može da povuče za sobom odlazak celog borda. Lako je pretpostaviti kako bi se to odrazilo na vrednost akcija te firme na berzi. Pošto kompetentnost kompanije zavisi od kompetentnosti njenih zaposlenih u ovom slučaju bi kompetentnost kompanije bila dovedena u pitanje.
Uloga direktora
Zaposleni su postali primarna tačka oslonca (stakeholder) kompanije, pa se time menja i uloga direktora od nekoga ko se prvenstveno rukovodi interesima akcionara, do onoga ko ne samo što uzima u obzir interese zaposlenih, već i deluje u skladu sa njima. On je svestan je da ukoliko menadžment ne koristi znanje i talente zaposlenih onda oni kao i da ne postoje. Zato rukovodi na način koji omogućava slobodan protok informacija i uključuje zaposlene u proces odlučivanja. Investira u razvoj ljudskog kapitala kako bi kompanija bila konkurentna. Intenzivira obuke i treninge da bi zaposleni usvojili novine i da bi ih dalje razvijali. Shvata da investiranje u ljudski kapital snažno doprinosi porastu produktivnosti i predstavlja sjajan način da se privuku i zadrže talentovani ljudi koji bi inače mogli da postanu nezavisini preduzetnici, osim da im se ponudi udeo u vlasništvu, kontrola ili garantuje zaštita njihovih interesa.
Celokupna ova priča se odnosi na one koji su talentovani, a kojih je relativno malo, ali šta sa onima koji predstavljaju ogromnu većinu prosečnih?
Zamenljivi vs. nezamenljivi
Iako postoji poslovica koja kaže da nema nezamenljivih, zaposleni se ipak razlikuju s obzirom na to koliko im je lako, odnosno teško naći zamenu. Pored onih kojima je lako naći zamenu postoje i oni koje je teško, ako ne i nemoguće zameniti. Nezamenljivi su oni čije delovanje je od presudnog značaja u vođenju i razvoju celokupnog poslovanja kompanije.
Međutim, ne treba zaboraviti da i oni lako zamenljivi, prosečni, imaju svoje legitimne interese koji ne smeju biti ignorisani. U kompaniji ne treba da se stvaraju dvostruki standardi, po kojima se u jedne ulaže, a drugi kao da nisu važni. Na taj način se stvaraju loši međuljudski odnosi i destabilizuje sistem.
Kompanija koja promoviše znanje i neprekidni profesionalni razvoj, koja predstavlja organizaciju koja uči, mora da omogući svim zaposlenima pristup obukama. Zbog toga se osmišljavaju različiti paketi obuka (tailored trainings) za različite ciljne grupe zaposlenih.
Obuka za sve
Obuka za sve zaposlene je imperativ koji se postavlja pred korporacije i predstavlja meru njihove društvene odgovornosti. Danas sveukupnost društveno ekonomskih promena od svih zahteva isto: vitalnost, svežinu i prilagodljivost.
Učenje tokom celog života (lifelong learning) je način da se vitalnost očuva i da zaposleni zadrže svoju upošljivost. Međutim, obuka za sve košta, što je problem u situaciji kada se kompanije suočavaju sa sve većom konkurencijom i moraju neprestano da smanjuju troškove.
Neke države omogućavaju poreske olakšice firmama koje ulažu u obuku zaposlenih, jer postoji svest da investiranje u ljude doprinosi konkurentnosti radne snage tih država. Način da kompanija sama smanji troškove obuka je da, na primer, ima internog trenera, da koristi online obuke, da napravi svoj e-learning materijal koji će biti sastavni deo intraneta, da stvara kulturu “učimo jedni od drugih” i da nagradi zaposlene koji dele svoje znanje s drugima.
I samo smanjenje troškova zahteva investiciju, u ovom slučaju potrebno je, recimo, investirati u e-learning materijal, u otvaranje radnog mesta interni trener, kao i u bonuse za one koji pomažu drugima. A ako govorimo o investiciji, onda moramo da govorimo i o povraćaju investicije (return on investment-ROI).
Povraćaj investicije
Povraćaj investicije uvek podrazumeva da je ostvaren ili veći prihod ili da su smanjeni troškovi. Iako znamo koliko smo potrošili, odnosno uložili, izračunati povraćaj investicije u pogledu HR funkcije nije lako, jer veza između HR aktivnosti i profita nije direktna, već indirektna.
Znajući da HR funkcija ima vrednost za poslovanje kompanije, postavlja se pitanje kako da sagledamo tu vrednost i da organizujemo HR aktivnosti na način da maksimiziramo vrednost i korist koju HR ima za kompaniju. Ovaj tekst upravo ima zadatak da posluži kao uvod u priču koja sledi u narednim brojevima, a koja će za temu imati “kako pratiti povraćaj investicije u ljudski kapital”, odnosno da li sve to ima ili nema smisla.
