Akvizicije i spajanja: Da li da te kupim?

Piše: Zvezdan Horvat

Koje organizacije preuzimaju druge organizacije? Kada i zašto se organizacije spajaju? Šta se dešava pri ovakvim promenama? Koje su specifičnosti ovakvih promena u tranziciji? Sve ovo su pitanja aktuelna za sva vremena; u ovo ipak možda malo izraženija.

Organizaciona spajanja ili merdžeri (merger), preuzimanja ili akvizicije (acquisition) predstavljaju u osnovi finansijske transakcije ili investicije. U praksi ovaj tip investiranja se dešava kada jedna organizacija (kupac) kupuje dovoljan broj akcija sa pravom glasa druge organizacije da bi imala kontrolu ili potpuno vlasništvo. Da li se ovo naziva spajanje ili preuzimanje pitanje je semantike. Aku su organizacije približne veličine i ako je dogovor između rukovodstava poželjan ishod za obe, to se naziva spajanje. Inače se koristi naziv preuzimanje. Smisao je isti kao i kod bilo koje investicije – poželjno je da nakon investicije dođe do povećanja vrednosti kupca.

Razlozi preuzimanja

Osnovna ideja spajanja je da će povećanje toka gotovine nakon preuzimanja, uz određeni rizik, biti veće od plaćene vrednosti. Naravno, u nekom razumnom periodu. Osnovni razlozi preuzimanja su:

• Eliminacija konkurencije. To vodi ili ka monopolu ili ka većem tržišnom udelu. Nova snaga na tržištu će možda omogućiti porast cena uz isti obrt i na taj način se povećava tok gotovine.

• Osiguranje izvora važne sirovine. Moguće je preuzimanje važnog dobavljača kada postoji nedostatak roba ili postoji pretnja da dođe do prekida lanca nabavke. Na drugoj strani moguća je i kupovina lanca prodavnica kada on počne da promoviše proizvode konkurencije. Ovde neće doći do povećanja toka gotovine, ali će se smanjiti doživljeni rizik i povećati sigurnost poslovanja.

• Omogućavanje ekonomije obima koji samo velike organizacije mogu da ostvare. Širenjem kapaciteta omogućavaju se niži proizvodni troškovi i smanjuju se odlivi gotovine.

• Preuzimanje neke materijalne imovine (zemlje, fabrike) koja nije u potpunosti iskorišćena.

Slično je i sa nematerijalnom imovinom (izvozno pravo, know-how) koja nije iskorišćena u dovoljnoj meri. Neiskorišćenost ukazuje na loš menadžment, što kupcu daje šansu za promociju svojih ljudi (ako je to istina).

Krajnji rezultat spajanja bi trebalo da se vidi kroz povećanje priliva novca, kao i kroz smanjenje rizika zbog uvođenja boljeg menadžmenta. Spajanje dve kompanije različitih delatnosti daje mogućnost smanjenja rizika, jer postoji diverzifikacija. Spajanja u jednoj grani mogu i zakonski da budu zabranjena, tako da za njih preostaje druga delatnost.

Da bi se spajanje isplatilo neophodna je sinergija. Pri spajanjima postoji prijateljski i neprijateljski scenario. Neprijateljski se dešava kada ne postoji komercijalna logika u spajanju, postoji osećaj da je ponuđena cena niska i kada rukovodstvo želi da zadrži svoje pozicije.

Istraživanja pokazuju da u svetu raste broj prijateljskih scenarija.

Istraživanja uspešnosti spajanja mogu se podeliti na ona u kojima su pitani menadžeri spojenih organizacija da li oni misle da je spajanje uspešno, ona koja uspeh mere preko računovodstveno iskazanog profita i ona koja posmatraju da li su akcionari dobili više nego da se spajanje nije desilo.

Lišavanje nekih delova organizacije

U nekim slučajevima organizacija želi da proda samo neke svoje delove. Razlog može da bude želja da se skoncentriše na osnovnu delatnost u kojoj postoji ekspertiza. (Ova racionalizacija je posebno aktuelna ako se uzme u obzira da budućnost stoji pred manjim bolje fokusiranim organizacijama.) Drugi razlog je nedostatak profita. Potreba da se dođe do gotovine da bi se investiralo u drugu granu, možda baš spajanje. Ponekad se ovo dešava da bi se izbegao bankrot.

Postoji nekoliko slučajeva kako i kada se dešava lišavanje. Jedan od načina je da menadžment nekog dela otkupi taj deo. Da bi se ovo postiglo potrebno je komplikovano finansiranje, no u prethodnim godinama postoji nekoliko veoma uspešnih slučajeva u Velikoj Britaniji.

Sledeća varijanta je da grupa ljudi zajedno dâ ponudu za organizaciju ili neki njen deo, a da prethodno nisu imali veze sa njom. Ovaj način je sve češći. I ovde je finansiranje veoma komplikovano i cene se penju “do neba”. Ovo se često dešava u situacijama kada je većinski vlasnik male organizacije (obično porodične) spreman da ide u penziju.

Još jedna od mogućnosti je da organizacija za gotovinu proda svoj deo drugoj.

Osamostaljivanje je varijanta u kojoj se formira kompanija ali se vlasnik ne menja, tj. vlasnici dobijaju određeni broj akcija u novoj kompaniji. Na ovaj način oni u novoj kompaniji učestvuju direktno u upravljanju, a ne preko matične kompanije. Razlozi mogu da budu želja da se novoj kompaniji dâ nezavisan identitet, bolji fokus i motivacija. Takođe razlog može da bude pokušaj preuzimanja cele firme. To je zato što vrednost dela organizacije utopljenu u celinu niko ne vidi sem možda onaj koji želi da je kupi. Tada dolazi do reakcije velike organizacije i ona izdvaja svoj deo koji tada dobija tržišnu vrednost, cena joj raste i postaje neatraktivna za preuzimanje.

I konačno, postoji i mogućnost da kompanija otkupi akcije od akcionara kada oni žele da ih prodaju. Na taj način se povećava cena akcija jer se njihov broj smanjuje, što povećava zaradu po akciji. Slična priča se dešava i kada konkurencija želi da otkupi akcije organizacije, pa ih ona sama otkupljuje na berzi. Za sve ovo preduslov je da postoji višak gotovine.

Šta je još važno?

Ovakva vrsta spajanja zahteva restrukturiranje, što bi opet trebalo da znači da organizacija traži način da zadovolji svoje korporativne ciljeve. To podrazumeva njihovu maksimizaciju: ili da se poveća priliv gotovine ili da se smanji rizik za ovaj priliv. Međutim, praksa u SAD pokazuje da 7 od 10 spajanja propada i to najčešće zato što nema pravog restruktuiranja i stvarnog pravljenja jedne kompanije. U velikim svetskim spajanjima često se dešava da se pravi neki nad bord i da jedni češće putuju kod drugih i drugi kod prvih. I pored nejasnih ishoda pokazalo se da, u globalu, spajanja nisu uspešna za akcionare.

Koje organizacije preuzimaju druge?

Pogledajmo životne cikluse organizacija.

Najviše novca postoji u Go-go i Aristokratskim organizacijama. Go-go ima višak novca jer se uspeh događa nakon perioda teškog rada; dešava mu se širenje jer ima efektivan proizvod (radi pravu stvar) i dalje grozničavo pribavlja klijente, ali se i stari vraćaju i rast počinje. Tada treba odlučiti kako dalje investirati. Go-go odlučuje, i kupuje ili Aristokratske organizacije (zbog imena) ili (specifično u našim uslovima) firme u stadijumu Birokratije ili čak i Smrti (zbog nekretnina, fabrika, zemlje). Sada su takve organizacije jeftine i verovatno nikada neće biti jeftinije.

Ali šta se još dešava? Go-go uglavnom nema sistem i do tada se širio u granicama mogućnosti prve, ali sada se “kalemi” još ko zna koliko nekad ozbiljnih kompanija. Ko će ih voditi? Često se dešava da kada ih kupi, kupac nekoliko meseci ni ne može da počne da se bavi njima. Suštinski, neko iz srednjeg (ako ne i nižeg) menadžmenta kupca počinje da igra “poverenika za indijanska pitanja” za kupljenu kompaniju. Ono što je ranije bila profitna jedinica sada dobija grozdove nekih fabrika koje su svojevremeno bile i veće od nje. Uglavnom je to odnos distribucije i proizvodnje, mada najčešće glavni problem postaje nerazumevanje da proizvodnja ne pravi tako lako novac kao trgovina. Doći do cene koštanja teže je nego doći do nabavne, a i kupovina je izvršena da bi se smanjila nabavna cena. U svakom slučaju, “nakalemljene” organizacije počinju da prave grupu – novu kompaniju koja ima tako lepo ime (jer smo to negde videli), ali nema uređenje, sistem odgovornosti, uvođenje ciljeva, niti profitnu logiku, jer toga nije bilo ni u matičnoj kompaniji. Ako je u nekoj meri i bilo, nakon ovog širenja retko ko može da drži konce. Kontrola se često svodi na redovno dnevno slanje izveštaja o stanju na računu.

Postoje i strane Go-go kompanije koje dolaze, i za sada (pošto se ne šire nekontrolisano) imaju veće šanse za uspešno preuzimanje. Naše kompanije uglavnom idu logikom “sad i što više”.

Drugi slučaj je kada Aristokratija kupuje Go-go (što je zapravo zamena za razvoj, jer dok su pare trošene na luksuz nije se brinulo o razvoju) ili, gora opcija, kada Aristokratija kupuje Ranu birokratiju ili Birokratiju. Dok se kod Go-go-a možda i može očekivati uspešan preokret kod kupljenih firmi (mada po cenu mnogo slomljenih zuba), Aristokratija je već krenula putem starenja i teško je zamisliti energiju koja će se preneti na kupljene organizacije.

U našim uslovima, postavlja se i pitanje koje su organizacije Aristokratske. Za one koje su brzo proletele od Go-go-a do Aristokratije pre bi se moglo reći da su kvazi Aristokratija, i one se ponašaju na sličan način kao i Go-go kompanije. Stare Aristokratije, pak, krenule su na dole još ranije. Možda su Aristokratske organizacije pre svega strane kompanije koje ulažu i čiji nastup je veoma često vezan sa velikim kapitalom, ali i strogo birokratskom procedurom. Kapital može do jedne granice, ali situacija u kojoj se sve određuje u udaljenoj centrali dugoročno ne može doneti dobre stvari za njih. Na žalost, to nije retko.

Još jedna devijacija u sličnom okruženju, u preuzetim kompanijama koje su veoma efektivne na razne načine i koje su već bile ostvarile Aristokratski način ponašanja. je i ta da, bez obzira na strance, vlada klima “netalasanja”. U tim kompanijama nije bilo otpuštanja. Frizirani izveštaji su normalna posledica velikih i realno nezarađenih plata. Niko nije lud da sebi u takvoj situaciji pravi dodatne probleme.

Naravno, postoje i pozitivni primeri, ali i u njima naši menadžeri najčešće ne shvataju potrebu za sistematizacijom i integracijom. Naš “mačo stil” predstavlja veliki problem u prihvatanju razmišljanja velikih kompanija i shvatanju načina upravljanja, a potrebno je još nešto osim naše improvizacije. Naši menadžeri su u periodu “šlifovanja”. Često je po prvi put definisan i budžet za obuku, i šta će – moraju i na to čudo!

Specifičan slučaj

Postoji još jedan poseban slučaj preuzimanja, a to je kada organizaciju preuzima investicioni fond. Mada oni čuvaju akcije uspešnih, kada kupuju manje kompanije, odmah nakon kupovine (ako ne i pre) gleda se da se pronađe kupac. U međuvremenu se malo pod pritiskom (“hoćeš da ostaneš direktor ili nećeš?”) uređuje upravljanje, postavljaju ciljevi, protresa organizacija i po pravilu postižu se bolji rezultati, što je znak da je “udavača spremna”. Predstavnici redovno, nedeljno, obilaze kompanije za koje su zaduženi, kontrolišu direktore i predstavljaju otelovljenje vlasnika.

Iskustvo ovih prostora je da najčešće posle preuzimanja direktor ostane neko vreme, tek da otpusti one koje pre godinama nije mogao, onda postaje savetnik i postavlja se novi direktor.

Organizaciona klima kao problem

Ona je najveći problem spajanja. Ako je na snazi ono čuveno “mi to tako radimo” (mada više niko ne zna kada i zašto je to pravilo doneto) tada spoj novog i starog mentaliteta pravi velike probleme. Poznat vam je (i mi smo pisali o njemu u jednom od prethodnih brojeva GM-a) eksperiment sa pet majmuna u kavezu, koje kažnjavanjem polivanjem vodom uče da ne diraju banane, postigavši na kraju eksperimenta da čak i oni koji nikada nisu poprskani poštuju zabranu. To je organizaciona klima. U mladim organizacijama stil prvih ljudi utiče na celokupnu klimu u organizaciji; u starim klima utiče na stavove prvih ljudi.

Kao što ste videli, uglavnom je problem u tome što stara organizacija kupuje mladu ili mlada staru, a to je u kulturnom pogledu ogromna razlika. Kada ona koja stari kupuje staru, mentalno nisu daleko, ali su tada kola krenula nizbrdo. Kupiti i ne obratiti dovoljno pažnje na organizaciju (“do sada je sve išlo prirodno i dobro, pa zašto bi ovo nešto menjalo?”) može biti kobno. Promeniti klimu u organizacijama koje stare nije lako, često se strani konsultanti ponašaju kao slonovi u staklari, jer ima rešenja koja se ne mogu direktno preslikati. Ipak najjači argument promene je “neki” vlasnik, uglavnom imaginarni, u čije ime se sad može i otpuštati. Taj efekat zapravo proizvodi glavne promene, i to čak od strane potpuno istih ljudi (jer nisu stigli da ih zamene), iako je do sada nezameranje bilo glavna logika. Uvođenje tehnološke discipline i smanjenje radne snage za sada daje rezultate. U praksi, strane firme forsiraju otpremnine, koje smatraju delom investicije da se ljudi zadojeni starom klimom zamene novim. Na kraju broj ljudi u tim kompanijama bude približan onom pre preuzimanja, ali su sada ljudi mnogo više pomereni ka sektorima prodaje i marketinga.

Da li su dosadašnji rezultati preuzimanja dovoljni?

Kod Aristokratija su to uglavnom velike svetske kompanije koje na ovom tržištu mogu da budu dobro pozicionirane (uspevaju zbog uvođenja sistema, kupili su tržište tj. konkurenciju), ali to je i potencijalni nedostatak, jer brine njihov frapantan nedostatak fleksibilnosti. Naime, mnoge odluke se donose isključivo na višim nivoima. Postoji puno problema, na primer, u izveštavanjima – centrale forsiraju žestok tempo izveštavanja, a lokalne firme se ubijaju da to urade a da se posle ne zna zašto je to bilo tako hitno.

Takođe, imamo situaciju da se radno vreme u preuzetim firmama ne poklapa sa onim u centralama (mnogo je duže u preuzetim kompanijama). To izdržavaju strani menadžeri koji dođu na šest meseci ili godinu dana, ali “lokalcima” baš nije lako. Dobra analogija za sve ovo su mali i veliki zupčanik: kada se veliki malo pomeri mali se obrće sve u šesnaest.

Ipak, kompanije su fokusirane, i na ukupan obim njihovog posla to su zalogaji koji mogu da se svare, između ostalog i zbog znatne količine novaca koji se investira, ali i dobrih brendova.

Go-go kompanije koje se preinvestiraju pate od nedostatka menadžment talenata, nedostatka sistema, iskustva kako sve to voditi i, što je takođe evidentno, od nerazumevanja šta su u međuvremenu postale. One su prerasle svoje odelo, a to ne vide, neće da vide ili vlasnik smatra da to nije bitno. Fluktuacija može da bude velika. Ovaj zalogaj nije lako progutati. I jedan slon se jede parče po parče, a oni su zahvatili više slonova.

Rešenje koje se nameće je da, poput čoveka koji se ugoji ili omršavi pa zbog toga menja odelo, organizacija mora da se reorganizuje. Odgovori na pitanja: šta je sada naša delatnost, šta su izvori prihoda, ko smo zapravo mi, ko kome odgovara, kako je sada organizovana prodaja, odnosi među delovima… nisu ni blizu onima od prošle godine. Jedan deo uspeha se može postići disciplinom, strahom za radno mesto ali “štap i šargarepa” nikad nisu bili dugog daha. Rezultati će se postići samo pravljenjem odgovornih novih delova nove (sada stvorene) organizacije, što znači da akcenat treba da bude ili na fleksibilnosti ili na kontrolisanosti, u zavisnosti od životnog ciklusa centrale, bilo da ona raste ili stari.