Efikasna nagrada je ona koju zaposleni opažaju kao nešto vredno i nešto što žele, a koja je istovremeno u službi vizije, misije, ciljeva i strategije preduzeća i koja je usklađena sa postignutim rezultatima. Na žalost, mnogo lakše je reći nego uspeti uskladiti interese i želje zaposlenih sa interesima i ciljevima preduzeća.
Efikasna nagrada ima snagu privlačenja i zadržavanja kvalitetnih zaposlenih unutar preduzeća, kao i podsticanja na maksimalno angažovanje. Ali, ono što je efikasna nagrada u jednom organizacionom kontekstu ne mora da bude ujedno i u nekom drugom. Različite organizacije različito vrednuju različite vrste ponašanja kod zaposlenih s obzirom na to koliko su bitna za njihovu uspešnost, odnosno različito definišu radnu uspešnost. Na primer, za jednu organizaciju je od presudnog značaja kreativnost zaposlenih i njihova spremnost na rizik, za neku drugu na prvom mestu je timsko ponašanje, dok treća zahteva dosledno, standardizovano ponašanje zaposlenih koje vodi stalnom smanjenju troškova.
Različiti sistemi nagrađivanja
Danas se spominju četiri osnovna pristupa u kreiranju nagradnog sistema: nagrađivanje znanja (skill-based pay), manji broj šire definisanih platnih razreda (broadbanding), varijabilna zarada (variable pay) i nagrađivanje timskog ponašanja (team rewards).
Jedan od čestih razloga neefikasnosti nagradnog sistema je u tome što organizacije nagrađuju ponašanje A očekujući da će zaposleni ujedno ispoljiti i ponašanje B. Na primer, organizacija nagrađuje samo prisutnost na radu nadajući se da će se zaposleni ujedno i maksimalno angažovati; nagrađuje individualno postignuće očekujući od zaposlenih da sarađuju i da rade timski; ili, recimo, nagrađuje prodajno osoblje samo kroz provizije za ostvarenu prodaju nadajući se da će iskusniji prodavci ujedno uvoditi u posao mlađe kolege.
Različite teorije motivacije
Različite teorije motivacije različito objašnjavaju vezu između ponašanja i nagrade. Tako prema teoriji potkrepljenja(reinforcement theory) zaposleni uče da se ponašaju na način koji se nagrađuje, da izbegavaju ponašanje koje se kažnjava ili da zanemaruju ponašanje koje se niti nagrađuje niti kažnjava. Znači, zaposleni su iskusili nagradu ili kaznu i na osnovu tog iskustva oblikovali svoje ponašanje.
Za razliku od ove teorije, teorija očekivanja (expectancy theory) naglašava da će zaposleni oblikovati svoje ponašanje s obzirom na očekivanja koja imaju u pogledu nagrade, odnosno ponašaće se na način za koji veruju da će biti nagrađen, kao što će izbegavati ponašanje za koje veruju da će biti sankcionisano.
Teorija jednakosti (equity theory) ukazuje na to da će se zaposleni ponašati na osnovu svoje procene koliko je razmena između njega i preduzeća pravična u smislu koliko je nagrada srazmerna naporu koji zaposleni ulaže. Zaposleni sud donosi na osnovu poređenja sebe s nekom drugom relevantnom osobom u preduzeću. Ukoliko proceni da je trud i doprinos te druge osobe manji u poređenju s njegovim ličnim, on će smanjiti lični napor i doprinos ili će napustiti preduzeće.
Teorija potreba (need theory), od kojih je najpoznatija Maslovljeva teorija, ukazuje na to da će se osoba angažovati u onom ponašanju koje će dovesti do zadovoljenja njenih potreba. No, različite osobe imaju različite potrebe, kao što i jedna osoba ima različite potrebe u različitim periodima svoga života.
S obzirom na ovu teoriju nagradni sitem bi trebalo da bude što fleksibilniji u pogledu različitih vidova nagrađivanja kako bi što veći broj zaposlenih mogao da zadovolji svoje specifične potrebe.
Teorija Hertzberga, takozvana teorija dva faktora, razlikuje dve vrste nagrada: intrinzičnu (unutrašnju) i ekstrinzičnu (spoljašnju).
Unutrašnja nagrada je vezana za prirodu i sadržaj samog posla u smislu koliko je posao kreativan, raznovrstan, dinamičan, izazovan, koliko zaposleni ima prostora da bude samostalan i da se profesionalno izgrađuje, dok spoljašnja nagrada predstavlja zaradu, beneficije, dobre radne uslove, dobre međuljudske odnose na poslu i slično. Pri tome, jedino je unutrašnja nagrada istinski motivator, dok spoljašnja nema tu snagu nego predstavlja higijenski činilac koji treba da spreči nezadovoljstvo zaposlenih. Recimo, to bi značilo da će zaposleni biti nezadovoljni ako ne primaju platu na vreme, a kada počnu da je primaju na vreme, iako neće više biti nezadovoljni, neće biti ni produktivniji.
Tekst u celosti možete pročitati ovde
