…Govoriću o nekim principima, idejama iz prakse i o njihovoj primeni. Ako je uvek kriza, to znači da kriza nije nikada. To je spušten nivo aktivnosti koji traje. Znači, moramo da nastavimo da radimo kao da nije kriza, a ne da krizu koristimo kao izgovor. Zašto se krizne situacije događaju? Kako mi uobičajeno posmatramo probleme?
Zamislite da u organizaciji imate pojave koje su poželjne i očekivane. Znači, nešto želite da se desi i desi se. To nisu problemi. Sve ide po planu.
Druga situacija je kada se desi nešto što je poželjno ali nije očekivano. U avionu se desi situacija da direktor proda nešto i time praktično poveća prihod 100%. To je divno, ali je splet srećnih okolnosti i ako to glorifikujemo na kraju dođe do krize – pomislimo da će se i sledeće godine desiti čudo i da ćemo opet porasti 100%, ali pošto se ono naravno ne desi, idemo direktno u krizu.
Sledeća situacija je ako imamo neprofitabilnu jedinicu a odnosimo se prema tome kao da je to normalno. Praktično ignorišemo problem. To nije poželjno, ali je očekivano. Kako ništa ne preduzimamo pre ili kasnije ulećemo u krizu.
Kriza je kada se desi nešto nepoželjno i neočekivano. Najverovatnije je da smo to mogli predvideti, ali iz nekih razloga nismo videli ili hteli da prihvatimo. U praksi se dešava kombinacija: ili smo samozadovoljni, ili/i nešto ignorišemo ili/i se desi kriza. Sve to znači da ne vladamo niti svojom kompanijom niti tržištem, ne shvatamo šta se događa. Ser Frensis Bejkon (Francis Bacon) je rekao da je znanje moć, a to se odnosi i na naše poznavanje bilo kompanije bilo tržišta. Dakle imamo problem znanja, a saznanju moramo krenuti u susret. Čekajući nećemo ga steći.
No, nije tako strašno. Niko ne može da radi samo uspešne stvari, greške su neminovne. Ali uspeh nije ne praviti greške, već mogućnost da se one brzo uoče i poprave – koliko brzo možete da se podignete kad padnete.
Svi problemi u kompanijama grupišu se u uzročno posledični niz. Najdublje su problemi organizacione klime, strukture, ovlašćenja, odgovornosti, planiranja, kontrole. Ti problemi su sistemski. Na njih utiče okruženje i sve što se u njemu dešava. Oni dalje utiču na svakodnevni rad organizacije, funkcije u kompaniji – prodaju, marketing, proizvodnju, nabavku, rad sa ljudima, finansije. Okruženje, duboke sistemske stvari i funkcije dalje utiču na krajnje posledice ili manifestacije problema, a to su često nedostatak novca, preveliki troškovi, neka loša ponašanja, gubitak kupaca i slično. Analogija je sa lošim načinom života, pićem i pušenjem, što prouzrokuje visok krvni pritisak koji, ako se ne leči, dovodi do infarkta. Ali, kada neko doživi infarkt ne vredi mu govoriti da treba da puši manje, već mu se mora pomagati da preživi. Naravno, ne može mu se reći ni da nastavi da radi sve kao i do sada i da dođe ponovo do infarkta. Slično je i u organizacijama: postoje problemi koje treba odmah zaustaviti, neke treba olakšati, a rešenja nekih ostaviti za vreme kada se steknu bolji uslovi. Svakako se ne sme ostati samo u môdu sečenja i ishitrenih rešenja. Treba dublje upoznati svoju organizaciju i prema tome delovati. Nedonošenje odluke je odluka da se ne radi ništa. To vodi u propast. Treba da shvatimo da krajnje posledice, manifestacije problema, možemo samo pokušati prekinuti, zaustaviti trend, funkcionalne stvari popravljati, ali rešenje se najčešće nalazi malo dublje u organizaciji.
Dobra strana krize
Postoje i dobre stvari u krizi – izloženi su joj i drugi, pa će tako najjači opstati, dok će slabiji propasti. Dakle, nije loše ako ste među jačima tj. onima koji su spremni na veće zaokrete i promene.
Posao lidera je da pokušava da održi celinu, “da isceli”, što bi rekao narod. Dakle, da integriše. Održati celinu firme je njegova obaveza. Naravno, za kompaniju to još znači i kontaktirati sa dobavljačima i klijentima, održati celinu i sa njima, pojasniti im situaciju. U ovim situacijama iskreni odnosi, iskreni odgovori i poverenje “prave posao”.
Šta se radi, a šta ne treba da se radi?
Po istraživanjima Ernst Younga, u vreme krize kompanije obično otpuštaju ljude,
smanjuju troškove za reklamu, smanjuju troškove za istraživanje i razvoj, smanjuju troškove za obuku ili konsalting. Za sve to može da postoji razlog, ali ishitren pristup bez rada na prethodno pomenutoj integraciji neće imati smisla.
U vreme krize tok gotovine je apsolutno primaran, potrebno je raditi projekcije na bar dva meseca. Zajmovi mogu da budu dobri, ali se u ovim trenucima postavlja pitanje njihove cene. Otpuštanje je u redu za loše ljude, ali se postavlja pitanje zašto sada, zašto to niste uradili ranije. U svakom slučaju ne treba mu pribegavati samo zbog kresanja troškova.
Smanjenje plata je takođe moguća opravdana mera, ali treba da važi i za top menadžment koji i u ovome mora da pokaže vođstvo, nikako ne sme ostati po strani.
Nepreduzimanje inovativnih mera može biti pogubno, jer je upravo ovo pravi trenutak kada tome možete posvetiti vreme.
Lični primer
Kada razmislim, mi smo u našoj kompaniji, na početku intuitivno a kasnije sve više smisleno, primenjivali ove mere. U vreme inflacije smo osnovali kompaniju, što ne samo da je bio preduzetnički inovativan korak, već je nekome možda ličilo na ludost. Za vreme sankcija smo razvijali nove proizvode i pokušali da radimo na drugim tržištima. U toku bombardovanja smo zvali klijente i dobavljače, razvijali smo prvu verziju seminara “Upravljanje u kriznim vremenima”, ja sam sâm lično prevodio knjigu i svi zaposleni, uključujući i vlasnike, su imali istu platu. I pošto je kod nas stalno kriza, slične priče su se i dalje ponavljale.
U vreme “narandžaste revolucije” zadesili smo se u Ukrajini, kod klijenta. Glavni naši saveti, uz kratke i jasne sastanke tri puta dnevno, bili su usmereni na osiguranje dobavljača i klijenata da će biti urađeno sve što je moguće. Nekoliko godina kasnije, na godišnjoj konvenciji Adižes instituta, taj klijent nam je javno zahvalio za pomoć tokom krize, ističući da su ti saveti apsolutno pomogli opstanku njegove kompanije. A to je najveći lanac prodavnica za decu u toj zemlji.
Tekst u celosti možete pročitati ovde
