1. Sve organizacije teže da rade prave stvari na pravi način, i kratkoročno i dugoročno. Kad god razmatramo šta se sa organizacijama dešava treba se vratiti na sam početak, na izvor koji se može pronaći u tekstovima najcenjenijeg profesora menadžmenta Pitera Drakera (Peter Drucker), a to su definicije efektivnosti i efikasnosti.
Raditi prave stvari (efektivnost) na pravi način (efikasnost) je ideal koji organizacije ostvaruju na kratko, jer dobar menadžment uvek je putovanje a ne stanje.
Mi volimo da kažemo da smo “stabilna organizacija”, ne shvatajući da je trenutka kada smo to izrekli pad počeo. Raditi pogrešne stvari na pravi način, prave stvari na pogrešan način ili pogrešne stvari na pogrešan način je osnova propasti. Kada god organizacija nije uspešna potrebno je analizirati u čemu je problem: u efektivnosti ili efikasnosti. Ako se gubi tržište i proizvod niko neće da kupi teško da će do preokreta doći ponavljanjem stereotipnih rešenja ili strogim upisivanjem ko kada stiže na posao.
Slična je situacija i kada se previše zaletimo i razletimo, pa dođe do fenomena urušavanja tunela za nama, jer logistika ne može da izdrži takav rast. Tada lek nije još više trčanja.
Slično se dešava i sa našim kratkoročnim ili dugoročnim gledanjem na stvari. Često gledajući samo da isplatimo sledeću platu, i tako iz meseca u mesec, na kraju ne vidimo šta se zapravo dešava na tržištu. A kada shvatimo obično je kasno.
Dakle, organizacije teže kratkoročnoj i dugoročnoj efektivnosti i efikasnosti; nesnalaženje na ovom putu prouzrokuje bolesti.
2. Sve organizacije to pokušavaju koristeći konstantnu količinu energije na najefikasniji mogući način.
Organizacije mogu da računaju samo na energiju svojih zaposlenih. To predstavlja konstantu, makar oni ustajali jedan sat ranije. Ako se ta energija troši na beskrajna prepucavanja i dogovaranja unutar organizacije, da li su u fokusu klijenti? Naravno da nisu. Kada je neko operisan i dolazite mu u posetu, lekar vam savetuje da provedete malo vremena sa bolesnikom jer mu treba energija. On se bori sam sa sobom i ne može da kontaktira sa svetom. Tako je i sa organizacijama. Bitno je šta radimo sa energijom koja nam je na raspolaganju. Uspeh organizacije nikad ne dolazi sa strane, već iznutra. Ne postoji organizacija koja je dobijala novac, a da je opstala.
Mi možemo da skoncentrišemo energiju na klijente samo ako smo dobro organizovani.
Osnova uspešne terapije
3. Faktori koji sve to određuju razvijaju se i zaokružuju u predvidivi obrazac. Taj obrazac je životni ciklus.
Životni ciklus koji prolaze organizacije predstavlja predvidivi put kojim se one kreću, na kome možda i umiru, ali i žive više stotina godina. Znanje šta je na tom putu normalno a šta ne pomaže da se predvide sledeći koraci.
Greška najvećeg broja pristupa u menadžmentu ogleda se upravo u tome da se sve organizacije posmatraju kao da su u najmanju ruku “Tojota” ili slično. A kada se pogledaju u ogledalo – uopšte ne liče. Čak ni predstavništva najvećih svetskih kompanija nisu isto što i te kompanije; ona su organizacije koje se bore na nekom tržištu, imaju sopstvene probleme i uopšte ne moraju biti tako uspešne. Znači, postoji još nešto.
Imate organizacije koje su male, postoje kratko vreme, a jake su. Takođe imate organizacije koje imaju puno zaposlenih, dugo postoje i jake su. Ali i obrnuto, organizacije koje postoje kratko i slabe su, i organizacije koje postoje dugo i imaju puno zaposlenih a slabe su. Dakle, osnove ovog obrasca su u fleksibilnosti i kontrolisanosti organizacije, a ne u broju zaposlenih i vremenu koliko organizacija postoji. Biti svestan gde si u životnom ciklusu zapravo daje osnovu za uspešnu terapiju. Lek za dete i staricu nije isti. Životna dob se mora uzeti u obzir.
4. Da li će životni ciklus pratiti kraći ili duži put zavisi od toga koliko je sistem integrisan (što je više integracije, manje je potrebno energije).
Integrisati znači stvoriti klimu u kojoj će se najpoželjnije stvari najverovatnije desiti. To znači da su ljudi integrisani, organski vezani i da shvataju da su tu zato da bi zajedno nešto uradili. Što više sami preuzimaju zadatke, bez ičije prisile, jer znaju da je to za opšte dobro (i za njih i za ostale) to će stepen integracije biti veći. Znači da što više ljudi misli o suštini i posvećuje joj se, to će biti bolje. Ako mehanički ispunjavaju zadatke, očigledna je kratkoročna orijentacija.
Recimo, imate prodaju podeljenu geografski. Telefon zvoni i čovek koji vodi region iz kog se kupac javlja nije tu. Šta je poželjno da se desi? Da li će prodavac čiji to nije region primiti porudžbinu? Da li će reći da kolega nije tu? Da li će reći da će preneti kolegi? Sve je moguće, ali ako razmišljate o integrisanosti, povezanosti, nebirokratskom mišljenju – odgovor je jasan.
Šta ako imate takav sistem nagrađivanja da pomoći kolegi znači i podići mu platu? Odgovor je isti – pomoći mu, jer će i on pomoći vama. Ako organizacija i ljudi u njoj počnu da sabiraju koliko puta su pomogli jedan drugom, koliko puta su se nasmešili klijentu, i to žele da naplate, neće daleko stići.
Ne postoji opis radnih mesta koji će vam uvek i bez dileme reći šta treba da uradite. Mora postojati neodređenost koja se prevazilazi integracijom. Ako nismo integrisani mnogo će nam više energije trebati da dođemo do Top forme, stadijuma kada imamo najvišu moguću fleksibilnosti i kontrolisanost. Biti ili ne biti celina, biti ili ne skup samo prisutnih građana.
Interesantno, drugi, stari izraz za izlečiti je isceliti, ponovo napraviti celinu, integrisati. Kada svako vuče za sebe tada smo bolesni. Narod je to, očigledno, odavno znao.
Veličina problema kao mera rasta
5. Dokle postoje promene, postojaće i problemi.
Promene se dešavaju voleli mi to ili ne. Možemo ih doživljavati kako hoćemo, ali one uvek prave probleme. Zato ne postoje organizacije bez problema. Kaže se: mala deca mali problemi – velika deca veliki problemi. Ne valja ako smo veliki, a imamo male probleme. Prelazak sa jedne na drugu generaciju problema predstavlja meru našeg rasta. Ne postoje organizacije koje nemaju problema, samo što one najbolje najbolje rešavaju svoje probleme.
Problema će uvek biti. To znači da stalno moramo da se menjamo. Ako prestanemo da se menjamo krećemo ka svom samoubistvu, jer promena nema – samo kada smo mrtvi.
6. Svi problemi nastaju zbog dezintegracije.
Ili nismo povezani sami sa sobom ili nismo povezani sa okolinom i klijentima. Dezintegracija je prirodan proces, integracija je nešto na čemu se mora raditi. I to stalno. Menadžment je kao okopavanje bašte – kada mislite da ste završili, korov je počeo da niče. Pravljenje celine unutar organizacije i pravljenje celine sa klijentima je suština početka rešavanja problema.
Jedinstvo interesa – koren integracije
7. Dezintegracija nastaje zato što se delovi i funkcije organizacije ne menjaju sinhronizovano.
Dezintegracija ili nepovezanost, nepostojanje celine, nastaje kada se delovi i funkcije organizacije ne menjaju sinhronizovano. Kada se jedan deo menja i razvija na uštrb drugog (ili se to tako doživljava). Važna reč ovde je i interes, jer su interesi oni koji dovode do različitog rasta i razvoja pojedinih delova. Ako to nije usklađeno, dezintegracija počinje. Ovo se može prevazići samo ako u organizaciji postoji poverenje, tj. svest da ako jednom bude bolje to će i drugom značiti boljitak. To je koren integracije.
8. Uloga vođe organizacije je da vodi promene, integriše da bi se savladali problemi nastali usled promena i priprema organizaciju za sledeću dezintegraciju koja će doći sa sledećom promenom.
Vođa organizacije ne sme da izbegava promene; on mora da vodi napred i u isto vreme da okuplja ljude da sve te promene iznesu na svojim plećima. On mora biti taj koji daje energiju, koji motiviše, prihvata da ima različite saradnike, podržava različitosti i sve talente koji zaposleni imaju, kreira klimu u kojoj jedni uče od drugih, kreira konstruktivan konflikt. Vođa organizacije je zrela uravnotežena osoba, a ne tehnokrata sa mačem koji seče. Posao prvog čoveka je da smanji faktore zbog kojih ljudi odlaze iz firme, a poveća one zbog kojih ostaju. Posao mu je da stvori klimu u kojoj će ljudi želeti da rade. A to se ne može bez promena i integracije.
9. Integracija predviđa rast ili starenje sistema.
Opet ka integraciji. Suština je u tome koliko smo jaki iznutra. Ako smo jaki i “zla konkurencija” nam neće moći ništa; naći ćemo rešenje. Ako smo slabi, i lahor će nas oduvati…
Dobro procenite stepen integracije u svojoj firmi. Nakon toga ćete dosta znati o njoj trenutno, ali i o perspektivama. Srećom tu je životni ciklus pomoću koga možete da vidite šta može biti vaš principijelni put ili napred, ili nazad, ili možda kao novo rađanje.
10. Nikada nemojte imati više od deset zapovesti.
Mada ovo izgleda trivijalno, važnost uspeha organizacione transformacije je u jednostavnosti. Ne postoje gotova rešenja. Postoje samo univerzalni principi koji u konkretnim okolnostima moraju biti primenjeni na situaciju u organizaciji. Ono na čemu ste bazirali svoj uspeh u prošlosti neće biti ono na čemu ćete bazirati svoj uspeh u budućnosti.
Bez posvećenosti ljudi, tehnološkog znanja, ali i razrađenog metoda organizacione transformacije kakav je i Adižesov, malo se može uraditi.
