Vladan Aleksić je direktor Sektora za Internet i prenos podataka u kompaniji SBB. Može se pohvaliti deceniju dugim profesionalnim iskustvom u IT-u i marketingu, u kom periodu je vodio dva računarska časopisa i jedan obrazovni centar, razvijao kompleksna Web rešenja za velike firme i državne institucije i kreirao marketing strategije za Internet provajding i ekskluzivne brendove.
Šta je to što je na vas uticalo da zaplovite menadžerskim vodama?
Kao i većina u tim vodama, upao sam u bujicu i počeo da plivam da me ona ne bi nosila po svom nahođenju. Zanimljivo je da sam se u prodaji i marketingu zadesio sasvim slučajno. Dve godine sam bio uporan da se zaposlim u „Osi“, distributeru Autodeskovih proizvoda. To je bio sam početak 90-ih godina, malo njih se profesionalno bavilo 3D modeliranjem i animacijom, a ja nisam želeo da budem nigde manje nego u predstavništvu firme odakle sve to izvire. Nažalost, imali su popunjeno radno mesto 3D projektanta, ali ja se nisam predavao, svakih par meseci donosio sam nove radove da ih pogledaju. Na kraju, Pera Damjanović, kasnije moj biznis mentor, mi je rekao: „Čoveče, ti si toliko uporan. Shvati da nemamo potrebe za još jednim operaterom, ali treba nam neko sa tolikom dozom istrajnosti ko će mi pomagati u poslu.“
To je bilo daleko od podizanja virtuelnih modela zgrada čemu sam težio, ali značilo je ulaz u tim kojem sam želeo po svaku cenu da pripadam. I tako sam postao pomoćnik direktora prodaje i marketinga u vodećoj firmi za grafičku računarsku opremu, sa nadom da ću biti u blizini kada se otvori prostor za dodatne AutoCAD projektante. Naravno, kada se to i desilo, godinu dana kasnije, već sam toliko bio zagrizao u posao da mi nije padalo na pamet da pravim korak natrag u karijeri. Verovatno bi mi život išao nekim mirnijim tokom, ali nikada nisam zažalio zbog toga. Naprotiv.
Trgovci naspram entuzijasta
Da li na osnovu iskustva koje ste poneli iz nekoliko firmi u kojima ste radili možete da nam kažete nešto o stanju menadžmenta u našoj zemlji?
Imao sam tu sreću da prođem kroz maltene sve organizacione strukture koje se pojavljuju na ovim prostorima, uključujući malu privatnu firmu, državnu instituciju, inostranu grupaciju, pa čak i društvenu firmu, pošto su „Računari“ bili u sklopu BIGZ-a. Iskustva? Neću se osvrtati na institucije koje nemaju u osnovi privatni kapital, jer nema nepoznanica o manama menadžmenta u takvom okruženju. Ukazaću samo na jednu dobru stvar, a to je postojanje jasne hijerarhije, sistematizacije i procedura za redovne i vanredne aktivnosti. To je ono što uglavnom nedostaje privatnom sektoru.
Razna su rešenja kojima se pribegavalo u cilju poboljšanja upravljačke organizacije, a najpopularnije među njima je, svakako, ISO 9000 standard. Nažalost, jedna od nuspojava revnosti primene ovog standarda unutar nekog poslovnog okruženja je preterana birokratija i papirologija, koja je u mnogim slučajevima dovela do gubljenja fleksibilnosti u produkciji, što je jedna od ključnih prednosti privatnog sektora, i samim time do teškoća u prilagođavanju zahtevima tržišta.
Tokom devedesetih, bili smo svedoci ekspanzije privatnog preduzetništva – firme su nicale preko noći i rasle neverovatnom brzinom. Organizacija posla nije bila u stanju da prati toliki rast, pa se firmi dešava isto ono što i nekom tinejdžeru koji je za kratko vreme izdžikljao daleko iznad svojih vršnjaka – počinje da se pogrbljava. Većina menadžera, npr. baš iz IT branše, nije primetila da je njihova firma prerasla stadijum radionice za sklapanje računara u garaži i da je postala ozbiljan distributer hardvera. Oni stignu da se pozabave pomalo politikom finansija, nabavkom i prodajom, ali beže od bavljenja ljudskim resursima. Ostali su entuzijasti koji se raduju svakom novom parčetu hardvera i provešće noći testirajući njegove mogućnosti, a zanemariće ostalo. Rezultat znamo, tranziciju u drugoj polovini ’90-ih preživelo je tek 10% domaćih IT firmi – na tržište su ušle firme koju nisu vodili entuzijasti, već surovi trgovci, i preuzeli posao.
Koje su to osobine koje savremeni menadžer mora da poseduje?
Mnogo ih je, ali zadržaću se na jednoj kojoj se posvećuje možda najmanje pažnje: sposobnost delegiranja. U starom sistemu sa društvenim kapitalom vladao je stereotip da šef ništa ne radi, već da naređuje drugima šta da rade. Moderni menadžeri otišli su potpuno u drugu krajnost i rade gomilu fizičkog posla iz čiste želje da nešto bude što pre i kvalitetnije urađeno. Verovatno je da će i neki od običnih poslova menadžer uraditi sistematičnije, ali zato što je kvalitet izvršenja nekog manje važnog zadatka podigao za 20%, moraće da posveti 10% manje vremena poslu koji samo on može da obavi. Jasno je da se time više gubi nego dobija.
Koliko IT rešenja i savremeni IT alati mogu da doprinesu uspešnom poslovanju kako kompanije tako i menadžera ponaosob?
Pre tačno 10 godina, u jednom uvodniku za „Računare“, napisao sam da mi je e-mail postao toliko bitan način komunikacije, da prvo proverim svoje elektronsko sanduče pa potom pitam sekretaricu da li me je neko tražio. Tada me je verovatno razumelo 10% čitalaca. Danas je situacija potpuno suprotna, verujem da bi se sa mnom složilo 90% čitalaca vašeg magazina.
E-mail je fantastična stvarčica, ali je u međuvremenu evoluirala. Alati kojima savremeni menadžer mora da se služi i dalje koriste e-mail za transport informacija, ali izgledaju sasvim drugačije na izvorištu i odredištu: deljena baza kontakata, međusobno zakazivanje sastanaka i dodeljivanje zadataka. Sada mogu da zakažem sastanak nekom klijentu i da odmah rezervišem vreme svih svojih saradnika koji su neophodni da prisustvuju, a da sam pri tom siguran da su raspoloživi u tom terminu. Zajednički adresar je postao sasvim normalna stvar, a kada izdam neki zadatak ne moram da razmišljam da li ga je primalac pročitao i da li će zaboraviti na njega, jer status njegovog izvršenja stoji i meni i drugoj strani konstantno pred očima. Sve to je samo jedan sofisticiraniji način razmene informacija, a znamo da je baratanje informacijama ključ uspeha.
Nažalost, za mnoge domaće firme stepen razvoja IT-a zaustavljen je na nivou uvođenja lokalne mreže i nekakvog pristupa Internetu. To je značajan pomak u odnosu na prethodno stanje, ali nije dovoljno – štaviše, računari, umesto da uvedu elektronsko poslovanje, zapravo su odličan alat za još veću produkciju štampanih dokumenata i time samo povećavaju količinu papira koja funkcioniše u organizaciji.
Skoro 300 hiljada korisnika, koliko ima SBB, ovu firmu svrstava u red lidera u sektoru KDS-a na domaćem tržištu. Međutim, ova brojka sigurno stvara glavobolju kada je reč o komunikaciji sa korisnicima. Na koji način je rešeno ovo pitanje?
Konstantnim prilagođavanjem vrsti i obimu zahteva od strane korisnika. U proteklih nešto više od godinu dana, prvo smo objedinili podršku za Internet usluge i službenike KTV korisničke službe u jedinstveni korisnički centar. Potom je manipulaciju dolazećih poziva preuzeo Cisco Call Manager, jedan od najsofisticiranijih postojećih sistema ove vrste, koji je korisnicima između ostalog omogućio sistem menija, a nama bolju evidenciju razgovora. Kada je broj pristiglih e-mailova na dnevnom nivou dosegao određeni broj, izdvojen je poseban službenik koji se bavi ovim vidom komunikacije sa korisnicima. Sledeće na redu je uvođenje „ticketing“ sistema koji će obeležiti svaku komunikaciju sa korisnikom jedinstvenom oznakom koja posle omogućava lakše praćenje do ispunjenja zahteva korisnika i pojednostavljuje upoznavanje ostalih učesnika u procesu sa temom zahteva i istorijom komunikacije.
Jedan od problema velikih firmi koje se bave uslugama je da se menadžment otuđi od problema korisnika i sa visine nije u stanju da sagleda njihove probleme i potrebe. Sa skoro 1000 zaposlenih, SBB je mogao da upadne u istu zamku i da menadžment reklamacije korisnika posmatra statistički kroz mesečne izveštaje. Stoga smo uveli forum, mesto za online diskusije, gde korisnici mogu da iznesu svoje eventualne primedbe na naše usluge, kao i da predlože vidove unapređenja postojećih servisa, znajući da će njihove poruke videti i često na njih lično odgovoriti direktno ljudi koji su odgovorni za osmišljavanje poslovne politike SBB-a. Rezultati su fantastični.
U stalnoj potrazi za saradnicima
Po kom metodu ili principu vi lično birate saradnike?
U ovako dinamičnoj industriji kao što su telekomunikacije rast broja zaposlenih u mom sektoru skoro je eksponencijalan. To iziskuje otvaranje novog radnog mesta najmanje jednom u kvartalu, a samim time i prateće aktivnosti kao što je raspisivanje konkursa, intervjui i konačan izbor. Pošto cela aktivnost traje najmanje nedelju dana, ispada da 5% svog radnog vremena provedem tražeći nove saradnike, pa vam je jasno koliku pažnju pridajem tome.
Na ceo proces gledam kao zaključenje poslovnog ugovora, pošto imaju dosta sličnosti. Raspisani konkurs predstavlja tender, dok je CV kandidata zapravo ponuda. Kako izgleda njegova poslovna biografija mnogo mi govori o samom kandidatu – ako nije spreman da posveti sate i sate doterivanju dokumenta koji predstavlja njega lično, još manje pažnje će jednoga dana posvetiti izgledu ponude koja predstavlja servise firme u kojoj konkuriše. Ponekad ću prednost dati kandidatu koji nema bogato radno iskustvo, ali se setio da promeni font, osmisli naziv fajla i proveri nekoliko puta šta je napisano. Skoro 99% biografija stiže pisano Timesom, imaju naziv „CV.DOC“ i gomilu kucaćih i pravopisnih grešaka, i ako neki CV iskoči iz toga znam da je kandidat razmišljao unapred, a sa takvim ljudima želim da radim.
Ako nastavimo sa analogijom, prvi intervju predstavlja jedan vid prezentacije, samo bez projektora i platna. Na kandidatu je da pobudi interesovanje i izbori se za prelazak u drugi krug. Pošto kod ljudi iz prodaje izuzetno cenim strpljenje i insistiram da ne pokušavaju da po svaku cenu na prvom viđenju sa klijentom zatvore posao, to pravilo primenjujem i ovde – ukoliko je kandidat počeo da se raspituje za platu, iako mu je rečeno da predstoji još jedan krug razgovora, zaradio je negativne poene za nestrpljivost.
Na kraju, ipak se sve svodi na lični osećaj. Do sada me je retko prevario.
Čak i kod nas postoji mnogo literature na temu kako biti uspešan menadžer. Imate li vi svoju omiljenu knjigu na tu temu?
Većina priručnika nam tvrdi da treba da uradimo ovo ili ono da bismo bili uspešni. Nemamo garanciju da je to zaista i tako. Zato je moj favorit biografija Lija Ajakoke, čoveka koji je bio na čelu Forda, a potom Krajslera, koji u knjizi objašnjava šta je on već uradio i koji su efekti toga. Čoveku koji je izmislio Forda Mustanga i uspeo da od kongresa dobije garanciju za pozajmicu Krajsleru od milijardu dolara sigurno možete verovati da se razume u posao.
Stres je neizbežni deo menadžerskog posla. Kako vi rešavate ovaj problem?
Moj antistres program zove se Teodora Aleksić. Sa ličnim trenerom koji ima četiri i po godine i vrhunsku kondiciju u skladu sa tim dobom, nema tog stresa sa kojim se ne mogu izboriti. Posle napornog dana, jedan osmeh upućen tati dovoljan je da sve menadžerske muke ostavim iza sebe.
