Adižes metodologija: Jedanaest faza organizacione terapije

0

Piše: Goran Mladenović

Održana principom da komplementarni timovi sa organizacionim ovlašćenjem, moći i uticajem, imaju znatno veću snagu u odnosu na pojedinca, Adižesova terapija kroz 11 modula predstavlja sveobuhvatan i praktičan način da kompanije rešavaju svoje probleme kroz timski rad, koji ublažava otpor prema promenama.

Neki od principa organizacione terapije su:

  •  Zašto – namera je dovesti kompaniju u Top formu, što znači da je organizacija fleksibilna i drži procese pod kontrolom. Ona se ponaša proaktivno i efikasna je u odnosu na promene u njenom okruženju.
  •  Kako – ići u susret promenama i prilagođavati im se
  •  Šta – šta treba raditi zavisi od pozicije kompanije u životnom ciklusu
  •  Ko – organizacioni terapeut mora da formira tim od ljudi koji zajedno iskazuju i usmeravaju ovlašćenje, moć i uticaj, prema onome što žele da reše.

Članovi tima kreću sa radom identifikujući probleme – tačke potencijalnog poboljšanja. Nemoguće je rešiti sve probleme odjednom, a svakako se ne želi uspostaviti nerealno očekivanje, jer ono može da uzrokuje još veće probleme u budućnosti. Iz ukupnog skupa evidentiranih problema selektuju se oni na kojima će se raditi i oni koji mogu da sačekaju.
Terapeut pažljivo prati rad tima; da li članovi tima raspravljaju o određenim promenama u terminima „mi“ ili „oni“. Ako se ovakva situacija pojavi iskazuje se potreba da se konsultuju i ljudi koji u tom trenutku nisu prisutni. Tada proces treba zaustaviti dok se i ti ljudi uključe u proces rada tima. Ukoliko nije moguće da se pridruže timu potrebno je u skladu sa tom činjenicom redefinisati problem tako da bude podržan sposobnošću i ovlašćenjem onih koji u tom trenutku čine strukturu tima.
Zašto postoji ovo ograničenje? Osnovna ideja je da se proces vodi tako da se unutar organizacije uspostavi realan osećaj o sopstvenom potencijalu. Izborom problema za koje postoje performanse da mogu da budu rešeni utiče se na povećanje nivoa samopouzdanja članova tima (da su sposobni da rešavaju probleme). Za terapiju je od većeg značaja kako je tim rešavao problem, nego šta radi.
Dok tim rešava problem pojedinci stiču samopouzdanje i razvija se uzajamno poverenje. Zahvaljujući veri u sebe organizacije rastu i jačaju, a timovi se mogu lakše suočiti sa različitim vrstama problema.

Značaj poverenja

Kao i drugim terapijama, proces se gradi na poverenju: u početku prema terapeutu, nakon toga u verovanju samom sebi, da bi se granice poverenja proširile prema ostalim članovima tima i na kraju na samu organizaciju. Tako se zapravo stvara autonoman tim vodećih menadžera koji rade zajedno na donošenju odluka šta, gde, kako, zašto i ko. Oni ne rade samo na analizi problema i na kreiranju preporuka, već moraju i da sprovedu akciju i preuzmu odgovornost za rezultat.
Zajedno sa onima koji imaju ovlašćenje da donose odluke treba da učestvuju i ljudi koji su u poziciji da doprinesu njihovoj implementaciji. To su oni čija je kooperativnost od izuzetnog značaja. To su ljudi koji imaju „moć„.
Treća grupa koja je potrebna su oni ljudi koji „znaju kako„, oni koji imaju uticaj na uspešnost sprovođenja dogovorenog.

Faze organizacione terapije

Organizaciona terapija koju sprovodi Adižes ima jedanaest faza, ali redosled, intenzitet u odnosu na vreme i intenzitet u odnosu na angažovanost moraju se prilagoditi specifičnosti svake organizacije.

Faza I – Provođenje organizacione dijagnoze

Organizaciona dijagnoza se provodi sa ciljem da se istaknu problemi sa kojima se suočava kompanija i da se iznađu uzroci ovih problema. Površna analiza može dovesti do loše dijagnoze i posledično tome do neadekvatne terapije.
Dijagnoza je usmerena istovremeno na strukturu i procese koji se unutar strukture izvršavaju, kako bi se mogla realizovati željena misija kompanije. Proces dijagnoze, vođen od strane organizacionog terapeuta, podstiče sposobnost organizacionih poboljšanja. Provođenje dijagnoze pomaže kompaniji da identifikuje gde se nalazi u svom životnom ciklusu i da nakon toga definiše specifične korake koje mora provesti kako bi se mogla vratiti na put prema Top formi ili na njemu opstati. Implicitan zahtev ove faze organizacione terapije je da izazove želju da se izvrše neophodne promene, te da potakne jasnu spremnost i saglasnost unutar kompanije da se te promene i provedu.

Faza II – Timsko rešavanje problema

Ova faza podrazumeva formiranje timova da definišu i reše probleme i iskoriste ukazane mogućnosti – prilike. Često neuhvatljiva priroda kompanijskih problema daje izuzetan značaj ovoj fazi. Ovo nisu problemi koje lako može rešiti pojedinac, niti su problemi koji mogu biti rešeni odmah. U većini slučajeva oni su duže vreme deo kompanijske realnosti i, uobičajeno u većini organizacija, njihovo rešavanje zahteva kooperaciju različitih funkcija i različitih pojedinaca. No kooperacija se ne postiže jednostavno.
Tim koji rešava probleme najčešće je sastavljen od ljudi koji imaju suprotne interese i njime nije lako upravljati. Menadžeri i drugi zaposleni, koji samostalno dobro funkcionišu, moraju da razvijaju efektivan stil timskog rada i efikasnu metodologiju rešavanja problema.
Za vreme ove naporne faze tim prikuplja i izvršava uputstva kako da reši probleme koji su mu dodeljeni i to na način koji uvažava istovremeno provođenje 4 aktivnosti: rešavanje problema, izgradnju tima, obogaćivanje stila i unapređenje upravljanja.

Faza III – Organizacija timskog rada

Obuka integratora koji će postići objedinjavanje različitih organizacionih funkcija na efikasnom provođenju promena. Cilj je objediniti ovlašćenje, moć i uticaj, kako bi se povećala efikasnost organizacije.

U ovoj fazi se gradi organizacija, koja istovremeno omogućuje razmenu ideja, dopušta promene i osigurava otvorenost – iskrenost.
Prve tri faze pomažu zaposlenima da se osećaju sposobnim da mogu napredovati i da svoje obaveze mogu izvršavati. Tim uči da spozna probleme, identifikuje njihove korene uzroke, i naravno, da ih eliminiše ili reducira njihov uticaj na kompanijske aktivnosti. Sve ovo se postiže bez „lova na veštice – ko je kriv“, koji je prisutan kod kompanija koje stare.
U ovoj fazi kompanija takođe uči kako da postigne inicijativu za promene koja će ići odozdo prema gore. Naime, mnoge knjige o rukovođenju zapravo potenciraju i bave se inicijativama koje dolaze odozgo, odnosno inicijativama za promene koje dolaze od rukovodstva. Ideja je razviti inicijativnost za promene kod većine zaposlenih.

Faza IV – Definisanje misije organizacije

Radeći zajedno u atmosferi uzajamnog poverenja i poštovanja, koje je uspostavljeno u prve tri faze, ova četvrta faza ujedinjuje zaposlene na određivanju budućnosti kompanije. Njihova objedinjena raznolikost pomaže oblikovanju plana akcije za budućnost. Definicija misije treba da obuhvati: tržišta i klijente koje će kompanija opsluživati, analizu sposobnosti i slabosti kompanije vezane za tržište, proizvodnju i distribuciju u odnosu na  konkurenciju i  projekciju budućeg ambijenta (internog i eksternog), te njegov moguć uticaj na kompaniju.

Faza V – Kreiranje organizacione strukture koja će podržati misiju

U ovoj fazi tim kreira organizacionu strukturu koja će, po njihovom mišljenju, najbolje podržati misiju kompanije. Ova faza je, u odnosu na sve ostale faze Adižes metodologije, najkomplikovanija. Njen zadatak je da spreči korporacijski kolonijalizam, da neutrališe eventualnu nefunkcionalnost kontrole na nivou kompanije, čija bi posledica bila poništenje početnog nastojanja ili kočenje sposobnosti da se organizacija razvija i raste.

Faza VI – Testiranje nove organizacione strukture; uspostavljanje i verifikovanje odgovornosti

U ovoj fazi timovi definišu i razjašnjavaju nadležnosti za različite funkcije unutar kompanije. Od izuzetnog značaja za konsultante je uverenje da su timovi uspeli da implementiraju svoje preporuke vezane za odgovarajuće nivoe ovlašćenja unutar definisanih nadležnosti. Informacioni sistem koji prati materijalne i finansijske tokove unutar organizacije treba da uspostavi sistem jasne odgovornosti za ove tokove.
Dobar informacioni sistem podržava poverenje i saradnju. Informacije koje nedovoljno dobro ili nejasno određuju odgovornost, podstiču pojavu klika i sukobe među njima.

Faza VII – Širenje modela na celokupnu organizaciju

U ovoj tački je vreme da se postavljeni sistem i informacije prošire na niže nivoe organizacione strukture kompanije. I pored postojanja poštene namere za integracijom celokupne kompanije otvoriće se jaz između rukovodstva i ostalog dela kompanije.

Faza VIII – Postavljanje ciljeva i budžeta za njihovo postizanje

Postavljanje ciljeva i budžeta za njihovo postizanje na način koji podržava preuzimanje rizika, saglasnost oko ciljeva (koju nije jednostavno postići) i na kraju uvođenje ciljeva baziranih na međusobnom poverenju i poštovanju. Postavljanje ciljeva je umetnost, bez obzira da li se radi o ciljevima pojedinca ili o ciljevima grupe. Ovaj izazov je još značajniji i veći unutar timova.

Faza IX – Razvijanje dugoročnog strategijskog plana

Razvoj dugoročnog strategijskog plana vrši se u cilju povećanja tržišnog udela, identifikacije i osvajanja novih tržišta i povećanja profitabilnosti poslovanja. Plan organizacije da dosegne Top formu treba da bude zajednička vizija, sa potpunom podrškom i saglasnošću svih menadžera, nadležnih za rezultate. Menadžeri su spremni da postave osnovni budžet kompanije.

Faza X – Uspostavljanje Adižes metodologije u svaku organizacionu funkciju

Za vreme ove faze organizacioni terapeut priprema menadžere kompanije da sami preuzmu metodologiju u svoje ruke. Vodeći menadžeri razvijaju plan integracije svih kompanijskih jedinica unutar vizije, misije i strategije kompanije. Izvorne dijagnoze vode organizacione jedinice da rešavaju organizacione funkcije i njihove specifične probleme.
Organizacione jedinice uspostavljaju redosled i dodeljuju pojedine probleme određenim timovima ili pojedincima da ih rešavaju.

Faza XI – Kreiranje sistema nagrađivanja

Poslednji korak zahteva da svi prethodni koraci budu završeni i uspostavljeni. Nagrade zaposlenih su direktno povezane sa njihovim doprinosima, a njihovi doprinosi sa uspešnošću kompanije. Najviši rukovodioci zajedno sa timovima razvijaju podsticajan sistem koji će iskazivati kako dobro timovi ostvaruju svoje ciljeve i kako se ovi ciljevi iskazuju u uspešnosti kompanije.

Ako je svih deset prethodnih faza uspešno implementirano, uspešnost timova biće velika i u skladu sa vizijom i misijom kompanije. Informacioni sistem će iskazivati ostvarene rezultate u odnosu na budžet i planove, a istovremeno će se uspostaviti organizovana odgovornost za sve kompanijske timove i pojedince.
Sa uputstvima, resursima, organizacionom strukturom i sistemom nagrađivanja, da se posao napravi, organizacija će dostići tačku isplativosti i korist za sve učesnike u poslu. Klijenti će biti zadovoljni i voljni da plate cenu, investitori će uživati u visokoj vrednosti kompanije na berzi, a zaposleni u visokoj naknadi i priznanju za svoj doprinos.

Na kraju – početak
Važno je upamtiti, da što pre, nakon što kompanija uspešno završi svih 11 faza, treba krenuti iz početka. Zašto? Za vreme jednogodišnjeg programa, pojaviće se novi problemi i nove mogućnosti u organizaciji, a oni će zahtevati nove timove, novu misiju i novu strukturu. Najviši cilj ovog procesa je da uspostavi sam sebe.

 

Share.

About Author

Comments are closed.