Pišu: Jagev Ben Isak i Brandi Benit (Adižes institut)
Osnovno pitanje na koje ćemo ovde pokušati da odgovorimo je kako Adižes metod može da spreči katastrofične posledice ponašanja koje je, na primer, pokazao menadžment Enrona, WorldComa i sličnih organizacija. Kako kreirati sistem odgovornosti u organizaciji? Da li tragajući za ljudima koji su spremni da preuzmu na sebe odgovornost? Da li izgrađujući odgovorno ponašanje fokusirajući se na sistem nagrađivanja? Da li obrazujući ljude kako bi se promenila organizaciona kultura? Odgovor je potvrdan na sve gore pomenuto. Ali to još uvek nije dovoljno. Da biste izgradili sistem odgovornosti morate prvo sve postaviti tako da bude transparentno. Kada su elementi transparentni, povratne informacije postaju jasnije. To je momenat kada sistem nagrađivanja treba povezati sa rezultatima. Priča koja sledi objašnjava kako se putem sistema odgovornosti, koristeći provereni Adižes metod, mogu postići zavidni rezultati.
Jedna od najčešćih primedbi akcionara i osnivača jeste da zaposlenima u kompaniji nije stalo do kompanije koliko i njima tj. da zaposleni nisu inspirisani vizijom o preduzeću kakvu oni imaju. Veza između odgovornosti (koja može biti definisana kao prihvaćena nadležnost za rezultate) i motivacije da se nešto preduzme u najboljem interesu organizacije je povratna informacija.
Problem se pojavljuje kada su oni koji su nadležni za ulaz u petlju povratne informacije odvojeni od onih na izlazu. Velika razlika između zaposlenog i vlasnika je u nivou učešća vlasnika u povratnoj informaciji: ako se organizacija vodi efektivno i efikasno, vlasnik će biti nagrađen povećanjem profita i otvaranjem novih mogućnosti. U suprotnom, ako organizacija ne funkcioniše efektivno i efikasno vlasnik će biti suočen sa padom profita i smanjenjem mogućnosti.
Zaposleni doprinosi boljitku organizacije svojim radom, dobrim odlukama i postupcima, ali ne dobija povratne informacije o rezultatima svojih napora. Ovo se često dešava zato što nije postavljena struktura koja bi zaposlene snabdevala povratnim informacijama. Neefikasnost organizacije, koja može rezultirati ogromnim gubicima, često ostaje van polja interesa i brige zaposlenih. Povratna informacija koju dobijaju svodi se samo na rad i postignuća u okviru radnog mesta, i to ih jedino i interesuje. Oni će biti nagrađeni ako postignu zadato, a kažnjeni ako im to ne uspe. Zato za zaposlenog ima smisla samo ostvarivanje individualnih ciljeva.
Zamislite sada da proširite povratne informacije za svakog od zaposlenih tako da one ne budu samo individualne, nego da budu vezane i za odeljenje ili sektor u celini, uključujući efikasnost celine. Zamislite da su ovi zaposleni bili svesni da se nagrada za njihov posao bazira na njihovoj mogućnosti da budu efikasni, a pri tom što konzervativniji. Da li preporučujemo nagrađivanje zaposlenih na osnovu postignuća u njihovom delokrugu? Da, ali to bi uspelo samo ako iskreirate infrastrukturu. Kompaniju treba strukturirati tako da svaki zaposleni ima proširenu povratnu informaciju i bude potpuno svestan da njegov rad, odluke koje donosi, produktivnost i efikasnost direktno utiču na uspeh kompanije u celini. Ovo je kritična tačka u kreiranju sistema odgovornosti. Istovremeno, neophodno je da kreirate takvu kulturu da zaposleni imaju uticaja na rezultate svoga delovanja. Ovakva vrsta organizacione kulture zahteva participativni menadžment.
No dobro, kako bi onda trebalo da strukturirate vaše preduzeće da bi svaki zaposleni imao osećaj odgovornosti kako za svoj posao tako i za preduzeće u celini? U nekim kompanijama zaposleni zaista i jesu vlasnici preduzeća, ali ako ne znaju kako njihov rad utiče na njihovo preduzeće, vlasništvo samo za sebe neće stvoriti osećaj odgovornog ponašanja. Šta bi trebalo da uradite da bi zadržali kontrolu nad preduzećem, a da u isto vreme inspirišete članove tima da se ponašaju kao da su i oni vlasnici preduzeća, kao da oni troše svoj novac i investiraju sopstvena sredstva? Adižes predlaže proces od tri koraka:
– kreiranje organizacione jasnoće,
– strukturiranje organizacije zasnovano na namerama za budućnost,
– kreiranje organizacione transparentnosti.
Predmet ovog procesa jeste kreiranje sistema gde će i budžet i ciljevi odeljenja i sektora biti poznati svakom zaposlenom. Kada je stvar ovako postavljena, raspoređivanje svih resursa može biti tesno fokusirano na izvršenje konkretizovanih ciljeva. Kako se to može postići?
Prvi korak – organizaciona jasnoća
Mnogim menadžerima, pogotovo iz srednjeg nivoa, preti opasnost da budu izgubljeni zato što im nikada nije bilo jasno šta su opšti ciljevi i vrednosti preduzeća u celini. Moramo naglasiti da se jasnoća u organizaciji ne može postići prosto pravljenjem skice misije i kačenjem iste na zid. Enron je imao jednu od najboljih misija ikad napisanih, ali misija koja nije integrisana u dnaorganizacije je bezvredno parče papira. Da bismo podstakli proces koji će rezultirati postavljanjem misije, vrednosti i opštih ciljeva i “disati sa organizacijom”, neophodno je proći kroz proces istraživanja koji će razjasniti stvari najvišem menadžmentu i drugim ključnim ljudima, a koji će takođe kreirati podsticaj da se stvari razjasne duž cele strukture – na svim nivoima organizacije.
Kreiranje jasnoće uključuje proces kreiranja jasnih ciljeva i funkcija ne samo na organizacionom nivou, nego i na svakom nivou do samog dna, do poslednjih nevidljivih jedinica. Neophodni elemenat u kreiranju jasnoće je definisanje unutrašnjeg balansa moći u organizaciji. U zdravim organizacijama, profitni centri koji su bliže tržištu bliže su i izvoru informacija. U nezdravim organizacijama ili onima koje stare, politička moć je u rukama finansija, računovodstva i pravnog sektora. Kreiranje organizacione jasnoće je definisanje političke moći u profitno orijentisanim jedinicama (u daljem tekstu centrima) ili oblastima. Kada je apsolutno jasno koje su funkcije i ciljevi, budžet treba da bude tako napravljen da podržava uspeh ovih funkcija.
I na kraju, organizacija treba da kreira jasan odnos između profitnih centara i pratećih funkcija, kako bi prateće funkcije mogle da podrže centre, a profitni centri da rade ono što bi trebalo da rade – da prave profit.
Drugi korak – namere organizacije se odražavaju na strukturi
Iako će ovo zazvučati trivijalno, veoma malo organizacija je voljno da preuzme korake kako bi promenile strukturu koja bi onda odgovarala njihovoj sopstvenoj misiji, viziji i vrednostima. Jer, ovo je revolucionarni, ali i zastrašujući korak. Možda bismo mogli da ga uporedimo sa kiropraktičarima kada se radi o ljudskom telu – ako je zahvat komplikovaniji, kiropraktičar (u narodu kostolomac) mora i nekoliko puta da namesti kost dok je ne dovede u pravilan položaj, jer ljudsko telo je sklono da se vraća u prvobitan položaj. Organizacija može da postavi ciljeve sama za sebe, ali ako se ne promeni struktura (njeni “mišići”) koja je sastavljena od loših navika, doći će do toga da se biznis vodi kao i pre. Organizacija treba da bude strukturirana oko profitnih centara koji odražavaju organizacione namere. Ovi centri mogu biti geografski – Azija, Evropa, SAD ili organizovani oko određene proizvodne linije (na primer, štampači naspram PC-a) ili čak i tržišta (poslovni računari naspram kućnih, mali poslovi naspram velikih) ili sektori (javni naspram privatnog).
Jasnost na nivou jedinica je postignuta kreiranjem jasne mere. Kako se ovo identifikuje i meri? Merenje mora biti tako postavljeno da pokazuje rezultate i proverava uspeh novopostavljenih ciljeva. Na primer, ako je vaš cilj viši nivo usluge, trebalo bi da merite vreme isporuke, broj vraćenih proizvoda itd. Zato je neophodno posmatrati to u dva nivoa: višem (ukupni rezultati organizacije) i nižem (na nivou jedinice).
Treći korak – transparencija
Kada su zadovoljena prethodna dva uslova, sledeći korak predstavlja kreiranje transparentnosti organizacije. Transparentnost u ovom slučaju znači da svako u organizaciji zna i razume finansijski plan, ali ne samo svojeg odeljenja nego i svakog odeljenja na koje je oslonjen. Kada je organizacija mala ovo je normalno stanje stvari. Uobičajeno je da kada ima samo nekoliko ljudi u organizaciji mahom su svi upoznati sa dnevnim dešavanjima. To je nezaobilazna stvar. Ali kako organizacija raste i funkcije se prebacuju u različita odeljenja, tipična struktura neće izgraditi jasnu transparentnost informacija. Odeljenja postaju enklave, i ubrzo ćete čuti rečenicu:”Ja ne znam šta ovi ljudi iz marketinga rade sa svojim budžetom”. Kao da uopšte nisu u istom timu. U stvari, većina ljudi iz jednog odeljenja ne zna ni finansijski plan svoga odeljenja. Ovo kreira finansijski haos. Ako ne znaju sopstveni finansijski plan, kako mogu biti odgovorni za rezultate koji su tim planom trebali biti ostvareni?!
U odsustvu svesti o finansijskom planu, obično se prednost daje ostvarivanju trenutnih ciljeva. Problem je u tome da postoji svest o budžetu možda bi se prednost dala nekim drugim ciljevima. Bez poznavanja finansijskog plana, ovaj vrlo važni elemenat se ne uzima u obzir i ne može biti rešen.
Da bi sve bilo transparentno namera svakog odeljenja u organizaciji mora biti jasno definisana: da li je to profitni centar ili centar za podršku. Funkcije kao marketing, prodaja i servis za kupce, pa čak i logistika i finansije, mogu postati profitni centri ako direktno utiču na prihod. Funkcije koje podržavaju osnovnu delatnost su računovodstvo, ljudski resursi, pravna služba kao i služba opštih poslova. Transparentnost se postiže definisanjem odnosa između profitnih centara i podrške. Princip koji je ovde zastupljen jeste da jedinice za podršku postoje da bi služile profitnim centrima. Profitnim centrima je budžet jedinica za podršku predmet za razmatranje, te su profitni centri odgovorni za plaćanje iz svog budžeta jedinicama za podršku u odnosu na usluge koje su im potrebne.
Koristeći se ovim principom ostvarili smo dva cilja: moć se pomera prema profitnim centrima i efikasno i konkurentno se koriste interni resursi. Započećemo sa drugim ciljem: profitni centri sada znaju šta radi podrška sa novcem koji proizvode i znaju koji stepen usluga mogu da očekuju. Tako jednostavan proces utvrđivanja i razjašnjavanja takvih odnosa rađa fascinantne dijaloge. Ovo sigurno stvara tenziju, ali u ovom slučaju pozitivnu. Kroz dijalog se ostvaruje komunikacija sa najnižim nivoima menadžmenta, koji tako postaju svesni odgovornosti i udela u uspehu ili neuspehu organizacije.
Kada svako ima pravo da diskutuje, debatuje, prigovara i pita shvata da postaje i odgovoran. Tako se odgovornost izgrađuje. Svakoj jedinici u okviru jedne organizacije treba da budu jasne tri stvari u okviru strukture koja je sada napravljena – zašto jedinice postoje i kome služe, kakav im je finansijski plan a kakvi ciljevi koji treba da budu postignuti takvim planom i finansijski prilivi i odlivi te jedinice.
Rezultat: Odgovornost
Veoma važno je istaći da su jasnost i transparentnost neophodni preduslovi za stvaranje odgovornosti, ali nisu dovoljni sami za sebe. Bez kulture otvorenog dijaloga, gde se ljudi ohrabruju da preispituju ciljeve i rezultate i ne kažnjavaju se zbog toga, odgovornost će biti pod znakom pitanja. Ako je organizacija sposobna da uspešno stvori okruženje gde će se zaposleni osećati dobro kada preispituju stvari, tada će se odgovornost širiti do najnižih nivoa gde će se prihvatanje i otvorenost praktikovati.
Odgovornost može biti spuštena do najnižih nivoa gde ima smisla kalkulacija ulaza i izlaza. U profesionalnim firmama kao što su računovodstvene i advokatske ima smisla gledati na svakog zaposlenog kao na profitni centar. U maloprodaji, svaka radnja može biti profitni centar, ali manje je verovatno da je to svaki prodavac. Čak i kada jedna osoba ne može biti prihvaćena za profitni centar, odgovornost se može stvoriti posmatranjem postignuća i uspeha službe ili odeljenja u kojem ta osoba radi. Finalni korak u procesu kreiranje kulture organizacije koja se zasniva na odgovornosti je sistem nagrađivanja koji će podržavati i pojačati odgovornost na svim nivoima organizacije. Kako se odgovornost premešta na niže nivoe nju mora slediti i sistem nagrađivanja.
Sada kada smo dostigli organizacionu jasnoću i transparentnost, kao i kulturu otvorenog dijaloga, svaki zaposleni je odgovoran za performanse svoje jedinice, a time posredno i za ostvarenje misije i vizije organizacije. Ako kompanija ne ostvaruje ono što je zacrtano, lako je utvrditi koji je točak koji koči. Ako postoji kultura dijaloga među zaposlenima, vrlo brzo se utvrđuje kada nešto ne funkcioniše ili postoji neki gorući problem. U ovakvoj atmosferi nije samo generalni direktor odgovoran; odgovornost imaju i svi zaposleni.
Jedan od testova koje koristimo da bismo utvrdili postojanje odgovornosti u jednoj organizaciji je koliko ljudi u organizaciji ima besane noći brinući se za profit? U nezdravim organizacijama u kojima je odgovornost za profit skoncentrisana u rukama generalnog direktora ili možda i finansijskog, odgovor će biti jedna ili dve osobe. U zdravim organizacijama, odgovor bi trebalo da bude – što je moguće više njih.
