U poslednjih godinu dana desile su se promene na čelu nekoliko velikih svetskih korporacija: DaimlerChrysler, Hewlett-Packard, Walt Disney. Od naslednika se očekuje uspeh, ali (možda pomalo neobično) i – promene u organizacionoj kulturi. Da vidimo šta je to organizaciona kultura.
Rodžer Harison (Roger Harrison) je organizacionu kulturu definisao kao “način na koji radimo u svom okruženju”. Zgodna je i stara priča o pet majmuna u kavezu sa bananama okačenim tako visoko da oni ne mogu da ih dohvate. U kavezu je i sto, koji ako se postavi ispod banana omogućava da se do njih dosegne. Majmuni nisu glupi, pa to i pokušavaju, ali u trenutku kada posegnu za bananama bivaju isprskani vodom i povlače se. Nakon toga iz kaveza biva izvađen najpreduzimljiviji majmun i zamenjen drugim. “Novajlija” kreće da pokuša ponovo, ali ga ostali isprskani majmuni sprečavaju, jer su shvatili da to nije dozvoljeno. Zatim se iz kaveza vadi sledeći isprskani majmun i menja novim, i sve tako dok u kavezu ne ostane ni jedan majmun koga su isprskali. Međutim, banane više ne dira ni jedan! E to je organizaciona kultura ili klima.
I mi tako radimo, mada često pojma nemamo zašto. Možda onaj koji je doneo pravilo više i nije u organizaciji, ali mi ga se i dalje pridržavamo. Ono što je bilo pametno pre pet godina, sada može biti veoma glupo. Pravila i procedure imaju rok trajanja. Ukoliko ih samo gomilamo i nikad “ne provetravamo”, na kraju dobijemo skup svega čime opisujemo kako mi mislimo da treba da se radi ili – kulturu organizacije. Dakle, tako mi radimo.
Organizaciona klima i stavovi ključnih ljudi
Kultura se zapravo sastoji od dve komponente: organizacione klime i stavova ključnih ljudi. Organizacionu klimu predstavljaju stavovi, ponašanja i pravila koja su široko rasprostranjena u organizaciji i traju duže vreme. To bi značilo da osoba koja se zaposli u organizaciji brzo postane svesna šta se od nje očekuje; kako da se uklapa u kolektiv. Stavovi ključnih ljudi, pak, su ona ponašanja koja se ne bi javljala u organizaciji da neki od ključnih ljudi nisu tu.
Ako sada u priču uključimo i životne cikluse organizacija doći ćemo do važnih zaključaka. Recimo, stavovi ključnih ljudi su dominantni u organizacijama koje rastu, što znači da ako promenimo prvog čoveka promenili smo sve. U organizacijama koje stare ponašanje uslovljava organizaciona klima a ne prvi čovek. Klima je jača od pojedinca, i stav “mi tako radimo” je izuzetno izražen. To je tipično u situacijama kada se na mestu nekog direktora često menjaju različiti ljudi.
Postavlja se pitanje kako dolazi do toga da neka negativna ponašanja postanu organizaciona klima? Jednostavno, ne reaguje se kada je potrebno. A kada se nešto pusti, time se zapravo kaže da je to poželjno ponašanje; šta mi favorizujemo. Branislav Nušić je svojevremeno poslat u zatvor zbog pesme “Dva raba” u kojoj je opisao situaciju da kada je umro junak iz balkanskih ratova niko mu nije došao na sahranu, ali je zato na sahranu babe jednog od generala, koja je umrla u isto vreme, došao ceo dvor. “Zato, srpska deco ne muč’te se džabe; srpska deco postanite babe!”, opisao je Nušić “poželjno ponašanje” u to vreme.
Kod organizacija koje rastu svi se okreću kako prvi diktira. Dobra analogija je sa malim i velikim zupčanikom – kada se veliki okrene mali se zavrti, a kada veliki promeni smer mali može i da pukne. Prvi ljudi suštinski utiču na to koje će se vrednosti i ponašanja smatrati prihvatljivim u organizaciji i šta će se podržavati.
Da se vratimo na početak…
The Wall Street Journal, pišući o promenama koje se očekuju od novog direktora Daimler Chryslera, govori o promeni loše zajedljive organizacione kulture ka mekšoj, mnogo više orijentisanoj na timski rad i neisticanje jednog “genija koji sve može i zna”. Slično se desilo i u druge dve kompanije spomenute u podnaslovu.
U vreme velikog rasta kompanija tokom devedesetih godina forsirao se egocentrični pristup rukovođenju, pravljenju lidera koji su i medijske zvezde. To možda i ne bi bio toliki problem da se nije prenelo na niže nivoe, i to na način da su se podređeni borili za podršku šefa tako što su jedan drugog saplitali i težili da budu klonovi onog gore. Inače to je čest fenomen koji viđam po kompanijama. Na primer, imate diktatorski nastrojenog direktora čiji podređeni isti pristup gaje prema svojim podređenima, samo da bi pokazali da prate isti pristup kao i “mudro rukovodstvo”. Stara priča o idealnom menadžeru ponovo se javlja, ali i obara, jer je to jedino realno. Ako on slučajno i postoji, sigurno nije u vašoj firmi… Dakle i organizaciona kultura je jedna od stvari koje se moraju menjati ako želite uspeh.
Jedan od problema jeste i nedostatak timskog rada, ali on se ne može uvoditi po naređenju. Šef naredi, mi salutiramo i sve je u redu; baš smo krenuli da radimo timski. Kao i na mnogim stvarima u životu, na tome treba raditi. Davati ljudima ovlašćenja i mogućnost da rade timski, pa tek tada posredno očekivati promenu kulture. (Inače timski rad je nešto za šta će vam svi bez problema reći da su za; koliko puta sam čuo da su ljudi imali seminare na tu temu i da im više nisu potrebni, ali onda shvatiš da pričaju o saradnji ali ne koriste tehnologiju timskog rada, jer to nije samo hteti. I ja bih hteo da letim na skijama 200 m, ali to nije dovoljno za let!)
Od “ja” ka “mi” menadžmentu
Što pre shvatite da je promena kulture bašta koju morate stalno okopavati i na njoj raditi, tim bolje. Što više gurate stvari (na primer, da se vi javite klijentu, a ne da čekate da se on javi vama) i to stalno, neprekidno, istrajno – imaćete više uspeha. Ako vas nije briga, neće biti ni druge. Takođe morate shvatiti da je menadžment, odnosi sa klijentima, dvosmerna komunikacija. Niko to ne može sam, mada vam se ponekad može učiniti da ste baš vi taj genije kome će to uspeti. U trendu je pomeranje od “ja” ka “mi” pristupu u menadžmentu (ne zbog mode već zbog mudrog poslovanja). Jedino tako ćete imati organizacionu klimu u kojoj svako ne gleda svoja posla i radi strogo mehanički, već svi žele da pomognu jedan drugom. Ako vam dolazi klijent, kanta za đubre je puna, a spremačica dolazi tek poslepodne, šta ćete uraditi? Postoje mehanički i organski pristup. Šta vam se više sviđa? Tako se ponovo vraćamo na organizacionu kulturu…
