Istraživači koji se bave proučavanjem organizacionog ponašanja tvrde da su u uspešnijim firmama zaposleni veoma motivisani i posvećeni organizaciji, a posao im pruža visok nivo zadovoljstva. Takođe tvrde da ono što posebno utiče na zadovoljstvo poslom jesu mogućnost građenja karijere, odnosno napredovanja u poslu, timski rad i izazovan posao.
Uobičajeno se smatra, a što deluje potpuno logično, da povećanje zadovoljstva poslom vodi ka poboljšanju postignuća. Međutim, postoje i neki protivargumenti ovoj tezi. Prvo, moguće je zamisliti da je neko veoma zadovoljan poslom, ali nije inspirisan da radi napornije ili bolje. Dalje, postoje tvrdnje da nije zadovoljstvo poslom ono što produkuje visoko postignuće, već da, potpuno obrato, visoko postignuće uslovljava i utiče na zadovoljstvo poslom. Razmotrimo ovaj primer – zaposleni su motivisani da postignu određene poslovne ciljeve i biće zadovoljni ako postignu te ciljeve makar to značilo da moraju da ulože više napora i poprave svoje postignuće. Isti zaposleni će biti još zadovoljniji ako su nakon ovakvog napora i poboljšanja nagrađeni kroz ekstrinzično priznanje (npr. bonus) ili intrinzično, unutrašnje osećanje postignuća i uspeha. Ovakav redosled stvari sugeriše da poboljšanja mogu biti postignuta kroz dva uslova. Prvi je davanje ljudima prilike, odnosno mogućnosti, da deluju i rade. Drugi uslov je da se svaki uspeh i napredak u radu zaposlenih nagradi koristeći finansijska ili nefinansijska sredstva. Veoma često je dovoljna lepa reč, pohvala ili samo izražavanje zahvalnosti za učinjeno.
Istraživanje stavova
Nivo zadovoljstva poslom može se meriti istraživanjem stavova. Istraživanje stavova jeste veoma popularan i dobar način kojim se kroz involviranje zaposlenih dobija informacija o tome kako zaposleni vide određene stvari u kompaniji. (Kroz ovakva istraživanje stavova pored slike o zadovoljstvu poslom zaposlenih, može se vršiti komparacija u nivou zadovoljstva, dobiti informacija o preferencijama zaposlenih, upozorenje o potencijalnim problematičnim oblastima i još mnogo toga.)
Sigurno je da nezadovoljstvo ima za posledicu, između ostalog, nisku produktivnost, i da se sa povećanjem zadovoljstva poslom povećava i produktivnost, ali samo do određene granice. Nakon toga, sa povećanjem zadovoljstva produktivnost više ne raste – pravi nivo angažovanja i vezanosti za posao javlja se samo kod onih zaposlenih kod kojih postoji posvećenost poslu. Takvi zaposleni su zainteresovani, čak istinski uzbuđeni u vezi onoga što rade.
Povećanje angažovanosti zaposlenih i njihova vezanost za posao počinju sa dizajnom samog radnog mesta, odnosno sa „razvijanjem uloge zaposlenog“. To podrazumeva fokus na: interesantnost i izazov, raznovrsnost, autonomiju, identitet posla i njegov značaj.
Na sve ove faktore utiču organizaciona struktura, sistem rada i kvalitet liderstva, pri čemu je ovo poslednje od vitalnog značaja. Naime, stepen raznovrsnosti i autonomije posla, njegov identitet i značaj u većoj meri zavisi od toga kako ga tretira pretpostavljeni menadžer, od načina kako on rukovodi i upravlja, nego od formalnog dizajna posla. Menadžeri i tim lideri imaju diskreciono pravo da alociraju poslove, da ih delegiraju. Oni mogu da daju povratnu informaciju u kojoj se ne prepoznaje nečiji napor, rad i doprinos, a isto tako mogu da izraze značaj i važnost onoga što neko radi.
Ocenjivanje postignuća
Ponekad mi se desi na predavanjima me polaznici pitaju: „Čemu služi evaluacija postignuća? Zar nije dovoljno konstatovati da li neko radi ili ne, odnosno da li svojim angažovanjem na poslu zadovoljava ili ne, te shodno tome delovati, to jest zadržati ili otpustiti pojedinca?“ Na ovakva i slična pitanja, najviše volim da uzvratim pitanjem: „Da li bi vi uložili isti napor u radu kada bi neko ocenjivao vaše postignuće samo kroz zadržati/otpustiti i kada bi vaše postignuće bilo ocenjivano na skali, recimo od 1- 5? Da im pomognem, podsetim ih na školske dane i pitam ih da li bi isto učili da su umesto postojećeg sistema ocena imali sistem prošao/pao?“
Kada postavim ovakvo pitanje, polaznici svojim odgovorima sami dođu do nekoliko značajnih zaključaka:
1. kada je sistem ocenjivanja izražen preko skale, radi se sa većim angažovanjem i ulaganjem napora;
2. kada se primeni sistem prošao/pao, tendencija je da se ulaže samo onoliko napora koliko je potrebno da bi se prošlo;
3. kada ne postoji ocenjivanje postignuća, onda je nivo angažovanosti, usmerenosti i motivisanosti najmanji.
Jasno je da ovaj primer ilustruje kako ocenjivanje postignuća, ili savremenije rečeno evaluacija performanse, utiče na ponašanje.
Funkcije evaluacije
U svetskoj praksi ocenjivanje postignuća se koristi obilato i to u različite svrhe. Evaluaciju postignuća koristi menadžment za donošenje opštih odluka o zaposlenima, odnosno o ljudskim resursima. Evaluacija obezbeđuje input za važne odluke kao što su promocije, transferi i slično. Takođe, evaluacija omogućava da se identifikuju potrebe za razvoj i trening zaposlenih time što ukazuju na veštine i kompentencije zaposlenih koje su trenutno neadekvatne. Evaluacija takođe može da ima za svrhu davanje feed-backa zaposlenima, odnosno povratne informacije o tome kako kompanija vidi njihovo radno angažovanje. Konačno, evaluacije postignuća se koriste kao osnova za alociranje nagrada. Odluke, kao što su ko će dobiti povišicu plate i druge nagrade, najčešće su ili bar u velikoj meri determinisane evaluacijom postignuća.
Evaluacija postignuća i motivacija
Svaka od ovih funkcija evaluacije performanse je važna. Ipak, značaj svake od funkcija zavisi od perspektive koju zauzmemo, čime se definiše čitav niz uzročno-posledičnih odnosa. Naime, perspektiva je određena odlukama koje menadžment donese o ljudskim resursima. Kao rezultat ovih odluka, koristimo evaluaciju postignuća kao mehanizam za davanje feed-backa i/ili kao determinantu u alociranju nagrađivanja i/ili kao bilo koju od pomenutih funkcija.
Za razumevanje odnosa evaluacije postignuća i motivacije pozvaću se na teoriju očekivanja. U suštini, ova teorija kaže ono što mi već zdravorazumski možemo i da pretpostavimo: da bismo maksimizirali motivisanost zaposlenih oni moraju da vide da napor koji ulažu na poslu vodi ka pozitivnoj evaluaciji njihovog postignuća, a da tako pozitivno evaluirano postignuće vodi ka nagradi (koja za zaposlene ima vrednost).
Sledeći model motivacije teorije očekivanja možemo očekivati da zaposleni rade daleko ispod svojih potencijala: ako su ciljevi koje oni treba da ostvare neprecizni, ako su kriterijumi za merenje ostvarenja ciljeva nejasni, ako nisu uvereni da će njihov napor u ostvarivanju ciljeva voditi ka pozitivnom ocenjivanju postignuća, ili ako veruju da se napor neće isplatiti čak i ako se potrude da dostignu postavljene ciljeve.
