Mislim da je jedno vreme za nama. U stvari, da ga polako napuštamo (u nekim kompanijama, baš polako) – vreme u kojem su se na vizitkartama mnogih, uglavnom mladih, uglavnom devojaka, iznenada pojavili natpisi HR Manager (naravno na engleskom jeziku, ozbiljnosti radi), i u kojem davalac vizitkarte nije baš mnogo znao šta treba da radi primalac, te primalac, sa istim problemom da ne zna baš šta treba da radi, nije znao ni očekivanja davaoca, pa su se, na predlog davaoca, složili da je najbolje da razvija kadrove.
S obzirom na ovako jasna očekivanja, prirodno je bilo da organizaciono ova pozicija zauzme mesto u sektoru Opštih poslova. I da dobije i takav značaj. Opšti. I da direktor gore navedenih poslova dobije saradnika koji će brinuti o tome da se zaposlenima na vreme izdaju rešenja o godišnjem odmoru, da analizira evidenciju prisustva zaposlenih na poslu, da se postara da zdravstvene knjižice budu overene…. Kada bi pozavršavao ove kratkoročne poslove, saradnik bi mogao da priprema radni predlog za završni predlog o potrebama za edukaciju u okviru kompanije ove godine, ili da priprema polazni osnov za ispitivanje zadovoljstva zaposlenih. I taman kada bi bio u završnoj fazi sve to bi gubilo smisao, jer se godina privodila kraju i trebalo je organizovati podelu paketića. I počela bi sledeća, u kojoj je opet trebalo napraviti plan godišnjih odmora, overiti knjižice… Doživljavao je sudbinu poletnog istraživača tržišta koji je želeo da analizira konkurenciju i zadovoljstvo klijenata, ali je prethodno morao da “pojuri na teren” kao vojnik u akciji koja ima za cilj da popravi malo slabiju prodaju proizvoda. I u jednom i u drugom slučaju zamka je ista – spajanje kratkoročnih i dugoročnih funkcija. I dešava se ono što se dešava i u životu kada pred sobom imate kratkoročni cilj, kratkoročni problem, koji morate da rešavate. A sutra se pojavi novi, pa rešavate njega. A dugoročni cilj pobegne. I snove koje ste sanjali ne ostvarite. I dugoročno boli.
Bolno buđenje
U nekim vremenima, spajanjem Razvoja proizvoda (dugoročne funkcije) i Proizvodnje (kratkoročne funkcije) u istu organizacionu jedinicu ostajali smo bez novog proizvoda. Zatim, spajanjem Prodaje (kratkoročno) sa Marketingom (dugoročno) ostajali smo bez novih tržišta. I danas, spajanjem Razvoja ljudskih resursa (dugoročno) sa Kadrovskom službom (kratkoročno) ostajemo bez najkvalitetnijih saradnika. A sve to vreme, Finansije, kao sektor koji treba da obezbedi kreativno bavljenje novcem, gubile su trku sa Računovodstvom, evidentiranjem onoga što je za nama. I jednog dana smo se budili bez novih proizvoda, novih tržišta, ljudi i novaca. Budili smo se bez onoga što nam treba.
Srećom, sve je više onih koji shvataju da dugoročne funkcije treba organizaciono odvojiti od kratkoročnih. (Da neko ne bude u zabludi, rešenje nije tako jednostavno; to kako će se tako razdvojene funkcije spajati zavisi od toga šta smo definisali kao misiju kompanije, i gde se ona nalazi u svom životnom ciklusu, između ostalog). Te da je razvoj ljudskih resursa kao dugoročnu funkciju potrebno odvojiti od operativnih opštekadrovskih poslova. Za početak na organizacionoj šemi. Ali, neretko, potrebno je vremena i vremena da to što smo šematski dali značaj ovoj funkciji zaživi i u “glavnomenadžerskim” glavama.
Gde je HR menadžer?
” ‘Ajte da sutra ujutru naš rad počnemo sat vremena kasnije. Vi dođite onako kako smo se dogovorili u 9.00, dočekaće vas naš HR menadžer i molim vas da popričate sa njim, a ja ću sa svojim najbližim saradnicima da održim kolegijum”, obratio mi se generalni direktor jedne kompanije.
Izvinite, moliću lepo, al’ pretpostavljam da će tom kolegijumu da prisustvuje direktor proizvodnje, jer su vama vaši proizvodi veoma, veoma važni. Isto tako pretpostavljam da će da prisustvuje i direktor prodaje, jer su vam i vaši kupci veoma, veoma važni. O finansijskom direktoru i da ne pitam, jer vam je vaš novac veoma, veoma važan. Pa direktor marketinga (neretko i dalje sa ovlašćenjima samostalnog referenta marketinških poslova), pa šef nabavke, šef održavanja…. I da ne ređam dalje. Za to vreme ja malo da propitam HR menadžera i da mu dam koji koristan savet. Pa kad im jednog dana zatreba…
Upitah se, tada na glas, a sada pred vama, a zašto tom sastanku ne prisustvuje HR menadžer. Duboko verujem da, onog trenutka kada je nekom prvi put palo na pamet da uspostavlja ovu funkciju, to se desilo jer se probudio sa saznanjem, kojeg smo mi odavno svesni, da su “ljudi naše najveće bogatstvo”. I da, kao što moramo da imamo menadžere koji će brinuti o našem proizvodu ili usluzi, našim kupcima ili našem novcu mora da postoji neko ko će da brine ne samo koga i kako zapošljavamo, nego i šta činimo da bismo merili njihove doprinose, da bismo pratili njihov razvoj, usmeravali ih…. Istorija mi daje za pravo. U vremena kada je bilo važno samo napraviti proizvod, značaj je dobilo mesto direktora proizvodnje (sami povucite paralelu sa uslugama); kada se pojavio problem da, sem što nešto napravimo, to treba i da prodamo, značaj su dobili i direktori prodaje…. Ko mora da dobije makar ravnopravan značaj danas (kada nisam sreo kompaniju koja se ne žali da nema dovoljno kvalitetnih kadrova) da bi “naše najveće bogatstvo” postalo bar ravnopravno sa našim potraživanjima, našim proizvodima, našim rezervnim delovima…?
Umesto odgovora parafraziraću jednog velikog mislioca prošlog veka – kompanije koje brinu o svojim zaposlenima ne treba da brinu za svoju budućnost.
Priča sa tužnim krajem
“Jednog dana jedan od mojih najperspektivnijih saradnika saopštio mi je da napušta kompaniju. Bio sam zabezeknut. Pa ja sam planirao da on jednog dana bude moj prvi saradnik; planirao sam da radim na njegovom usavršavanju; velikih i velikih planova sam imao za nas. Samo, jednostavno, zbog operativnih poslova, nismo stigli da pričamo i radimo na tome. A on sada zauvek odlazi.” Ovu kratku tužnu priču ispričao mi je jedan od vlasnika i direktor uspešne projektantske kuće, inače jedan od onih ljudi za koje biste poželeli da bude šef vašem detetu. Ja je se ovde prisećam da bih naglasio da u mladim kompanijama koje nemaju veliki broj zaposlenih brigu o razvoju ljudskih resursa mora da preuzme prvi čovek. Da bi kompanija porasla.
