Mnogi mladi ljudi širom sveta uzimaju zdravo za gotovo mobilne telefone, pristup internetu, elektronsku poštu, jeftina putovanja u inostranstvo. Ovi proizvodi i usluge danas prožimaju sve aspekte života i radikalno su izmenili način rukovođenja organizacijama. Na primer, dok su nekada menadžeri provodili sate i sate razgovarajući telefonom sa kolegama u nekom drugom regionu ili državi, danas menadžeri u razvijenim zemljama i tehnički opremljenim organizacijama imaju pristup internetu ili sali za sastanke preko videofona, koriste elektronsku poštu ili instant poruke kako bi komunicirali sa svojim predstavništvima širom sveta u bilo koje doba dana i noći. Danas internacionalni menadžeri, koristeći mobilne telefone i laptopove, imaju mogućnost da stupe u kontakt sa svojom organizacijom i imaju pristup informacijama o bilo kojem od svojih predstavništava kad god to požele i bilo gde da su…
S pravom se može zaključiti da će ovakve tehnološke inovacije nastaviti da se razvijaju i da će imati sve značajniju ulogu u načinu rukovođenja organizacijom u budućnosti. Kako se ovo bude nastavilo, značaj fizičkog prisustva menadžera na određenom mestu ili lokaciji biće u znatnoj meri potisnuto u drugi plan, i nikada više neće imati značaj koji je u prošlosti imalo. Mi ne iznosimo mišljenje da lokacija više nije bitna, već da je geografska udaljenost postala najmanja prepreka za globalno upravljanje.
Pored skorijeg tehnološkog napretka u nekoliko svetskih industrija, vrste proizvoda, ukusi potrošača i menadžerska praksa se preklapaju u mnogim zemljama. Jedinstveno globalno tržište omogućava postojanje standardizovanog proizvoda u mnogim zemljama, što umanjuje kompleksnost i troškove prilagođavanja tog proizvoda karakteristikama lokalnog tržišta, čime se postiže veći učinak. Dok jedinstveno globalno tržište nudi multinacionalnim kompanijama mogućnost da standardizuju svoje proizvode u različitim zemljama sveta, tehnološka revolucija omogućava sprovođenje ove strategije u praksi.
U nekoliko privreda, firme koje imaju efikasnu strategiju ne moraju da menjaju značajno svoju osnovnu strategiju kada se pojavljuju van granica nacionalnog tržista. Recimo, Ikea ne menja značajno strategiju svoje kompanije i način rukovođenja kako bi se prilagodila lokalnim tržištima, osim ako postoji ubedljiv razlog za to. Postupajući na ovaj način, ova kompanija ubira plodove u zemljama sa privredama velikog obima. Ekonomija obima (economies of scale) predstavlja uštedu troškova koji nastaju usled porasta obima proizvodnje. Ekonomija razmere (economies of scope) predstavlja ušteđevinu koja se stvara iz aktivnosti uštede troškova prilikom unakrsnog poslovanja.
Ovo ne bi trebalo da bude shvaćeno tako da u budućnosti ništa neće morati da se menja. Strategija Ikee u SAD tokom osamdesetih godina prošlog veka pokazuje da čak i najuspešnija formula na domaćem tržištu može propasti ako multinacionalne kompanije ne reaguju efikasno na stvarnost lokalnog poslovanja. Dok je Ikeina strategija dobro prolazila u Švedskoj, Skandinaviji i ostalom delu Evrope, u SAD-u je u početku njen uspeh izostao. Kompanija je morala da razmotri univerzalni izgled svojih proizvoda koji je do tada imala, i da prilagodi svoje aktivnosti na lokalnim tržištima, a da ne ugrozi ogromne prihode koje je ostvarila proizvodnjom i prodajom standardnih proizvoda. Primer Ikee pokazuje da usklađivanje sa lokalnim tržištima ne zahteva uvek kompletnu i radikalnu promenu osnovne startegije. Ključni izazov za menadžere je da budu u mogućnosti da odrede obim do kojeg se prilagođavanje lokalnom tržištu postiže a da se ne ugrozi osnovna strategija. Drugim rečima, da bi bile uspešne, kompanije moraju da uspostave ravnotežu između prihoda i rashoda koji nastaju usled prilagođavanja predstavništva svakodnevnom poslovanju na lokalnom tržištu, kao i između prihoda i rashoda koji se stvaraju prilikom upravljanja globalnom strategijom iz samog centra poslovanja.
Definisanje polja strateškog menadžmenta
U ovom tekstu se polazi od stanovišta da je globalno-strateški menadžment podkategorija nacionalnog menadžmenta, odnosno menadžmenta jedne države. Stoga očekujemo da naši čitaoci budu upoznati sa velikim brojem osnovnih koncepata starteškog menadžmenta, kako bi mogli da u potpunosti razumeju njegov proces i sadržinu.
Pre nego što pređemo na diskusiju o polju globalno-strateškog menadžmenta, bilo bi korisno da definišemo strateški menadžment. Počećemo od jedne prilično jednostavne definicije kako bismo usredsredili pažnju na njegove bitne karakteristike. Strateški menadžment predstavlja proces dugoročnog planiranja i određivanja smera razvoja organizacije. Suština strateškog menadžmenta je postizanje održive konkurentne prednosti. Termin „prednost“ se odnosi na veću konkurentnost, tj. višu poziciju organizacije, kao rezultat toka akcije koju je organizacija preduzela. Termin „konkurentan“ se odnosi na neku poziciju u odnosu na trenutnog ili potencijalnog konkurenta. I konačno, termin „održati“ znači zadržati konkurentsku poziciju tokom dugog vremenskog perioda. Pojam održive konkurentne prednosti označava stoga produženu korist koja ja stečena razvijanjem i primenom neke jedinstvene strategije, kojoj se pridodaje i značaj vrednosti, a koja nije istovremeno (ili nakon njene primene) oponašana od strane trenutnih ili potencijalnih konkurenata. (Bharad waj et al. 1993).
Pomenuta definicija strateškog menadžmenta sugeriše da je strateški menadžment proces strateškog donošenja odluka. „Proces“ predstavlja sistematičan način sprovođenja međusobno povezanih aktivnosti kako bi se postigli željeni ciljevi. Proces kreiranja strategije uključuje donošenje „ključnih odluka“ za i od strane čitave jedne organizacije. Za firme koje posluju u nekoliko zemalja proces strategije se sastoji od analize okruženja, razvoja kompanije i primene bitnih koraka koje sprovodi kompanija kako bi upravljala globalnom mrežom predstavništava u različitim delovima sveta. (Ovu strukturu nudimo sa određenom rezervom, pošto svaki okvir pojednostavljuje stvarnost. Međutim, verujemo da uspešna strategija, kao okvir, treba da uključi svaki od ova tri koraka.)
Mada se u praksi ove tri faze (analiza, razvoj i primena) dešavaju istovremeno, u ovom radu, radi jasnijeg izlaganja, mi ćemo ih objasniti jednu za drugom. Ovo može dati lažnu predstavu o tome da bi menadžeri prvo trebalo da izanaliziraju okruženje i da tek po završetku ove aktivnosti razviju adekvatnu strategiju i da je na kraju primene. U globalnoj konkurentskoj sredini, koja se brzo menja i koja je turbulentna, do trenutka kada menadžeri završe sa analiziranjem okruženja i otpočnu sa fazom razvoja, može se pojaviti nova konkurentna kompanija, a naša početna faza, tj. analiza okruženja može izgledati nerealno. Zamislite šta bi se dogodilo sa precizno odrađenom analizom globalne avioindustrije neposredno pre 11. septembra 2001. Napad na Svetski trgovinski centar, koji se dogodio 11. septembra bi značio da je ova analiza beskorisna. Ili zamislite neku multinacionalnu kompaniju sa dobro razvijenom strategijom da uđe na kinesko tržište neposredno pre izbijanja virusa SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome) 2003.godine. Ta multinacionalna kompanija bi bila prinuđena da izmeni plan primene ili da sasvim odloži svoj ulazak na tržište. Prema tome, možemo zaključiti da je strateški menadžment proces strateškog donošenja odluka koji podrazumeva determinisanje dugoročnog smera kretanja organizacije. Suština strateškog menadžmenta je dostizanje održive konkurentne prednosti.
Termin „globalna strategija“ je ušao u upotrebu tek kasnih sedamdesetih godina 20. veka, a svoju široku primenu je poprimio tokom devedesetih godina. Do ’90-ih termin koji je najčešće bio korišćen je „internacionalna strategija“, i još uvek se koristi kako bi opisao strateške aktivnosti firmi koje posluju u inostranstvu. U stvari, za mnoge je termin „globalni“ samo nova zamena za termin „internacionalni“, te se stoga „internacionalna strategija“ i „globalna strategija“ koriste naizmenično. Mi smatramo da globalna strategija predstavlja nešto novo i drugačije od internacionalne strategije. Kao što ćete videti u ovom tekstu, postoje realne razlike između internacionalnog strateškog menadžmenta i globalno-strateškog menadžmenta.
Strategija jedne zemlje
Većina firmi koje posluju po svetu u jednom trenutku su poslovale u samo jednoj zemlji. Firme koje su sada dobro poznata imena u svetu, startovale su kao mala preduzeća u jednoj zemlji. Firme koje posluju isključivo u granicama svoje zemlje koriste strategije za jednu zemlju kako bi se takmičile na svom, nacionalnom tržištu, gde se suočavaju sa samo jednom kategorijom poslovnih faktora i jednom kategorijom potrošača.
U prošlosti, sve dok se domaće tržište na kojem firma posluje i dalje razvijalo i bilo unosno, nije postojala preka potreba za širenjem i na strana tržišta. Proces internacionalizacije se često uzimao u obzir kada je domaće tržište firme postajalo neunosno, ili su aspekti za rast i razvoj počeli da se umanjuju, a privlačne prilike za širenje na međunarodnom nivou postale dostupne. Ako uzmemo u obzir ubrzani proces globalizacije, koji je od skora započeo, uspešne firme koje posluju u okviru globalnih privreda ne mogu sebi da priušte čekanje na to da domaće tržiste postane neprivlačno ili neunosno, već moraju da sprovedu aktivne mere kako bi ostvarile dobit kroz poslovanje širom sveta. Čak i za firme koje ne posluju na međunarodnom nivou, formulisanje i primena strategije koja se jedino fokusira na lokalne konkurente i potrošače možda neće zagarantovati njihovu stratešku konkurentnost. Robert Luc, vice-predsednik firme General Motors, izjavio je: „Ne možemo više sebi priuštiti luksuz da govorimo da ćemo pratiti potrebe domaćeg kupca… To je kao da tražimo i jare i pare.“
Prednosti strategije jedne zemlje
Trebalo bi naglasiti da proširivanje polja poslovanja jedne firme u jednoj zemlji na više zemalja nije uvek najbolja strategija. Nekim firmama je bolje da ostanu na domaćem terenu iz dva razloga.
Prvo, uprkos pritisku globalizacije, neke firme mogu još uvek da ostvare visok profit od investiranja a da se ne oslanjaju na strana tržišta. Solberg kaže da firme koje posluju u sve rastućoj globalnoj industriji kao što je građevinarstvo, osnovno i srednjoškolsko obrazovanje ili zdravstvo, nema potrebe da posluju na globalnom nivou. On dalje kaže da je najbolja strategija u ovom slučaju da se ostane na domaćem terenu. Ako firma poseduje jaku konkurentsku snagu na domaćem terenu, a pritisak za globalnim nadmetanjem u sektoru u kom posluje ostaje na niskom nivou, onda je fokusiranje na domaće tržište dobra strategija. Ostajanjem na domaćem tržištu, firma ima mogućnost da mudro iskoristi svoj lokalni identitet, i da svoju jaku upućenost u potrebe lokalnih potrošača iskoristi kako bi sebi obezbedila prednost u odnosu na firme koje posluju iz udaljenih zemalja.
Drugo, ako firma nema dovoljno iskustva u međunarodnom poslovanju i ima slabu poziciju na domaćem tržištu, trebalo bi da pokuša da unapredi svoju konkurentnu poziciju na domaćem tržištu pre nego što počne sa širenjem na strana tržišta. (Solberg 1997; Yip 2002).
Rizici strategije jedne zemlje
Poslovanje u okviru jedne zemlje podrazumeva postojanje nekoliko rizika, naročito ako je poslovno okruženje u toj zemlji nastabilno.
Prvo, pošto organizacija zavisi od jednog tržišta, ona ulaže sve svoje napore i sredstva u to tržište, i nepovoljne promene na tom i jedinom tržištu bi mogle da utiču na produktivnost te organizacije. Ako zemlja u kojoj organizacija posluje postane neprimamljiva zbog zasićenja na tržištu, političke nestabilnosti ili narušavanja konkurentne prednosti od strane drugih konkurenata, u tom slučaju opstanak kompanije se dovodi u pitanje.
Drugo, ako se menadžeri fokusiraju samo na konkurente na svom domaćem tržištu, rizikuju da budu iznenađeni ponudom konkurenata koja podrazumeva mnogo kvalitetnije proizvode ili napredniju tehnologiju, što bi moglo da dovede do toga da njihova firma postane nekonkurentna. Kao posledica toga, u najboljem slučaju će biti primorani da smanje svoj udeo na tržištu ili da se prebace na nižu poziciju gde bi imali udela u manjoj tržišnoj niši. U najgorem slučaju, ako se uključe u rat cena sa velikim multinacionalnim kompanijama koje nude proizvode boljeg kvaliteta a usluge po nižim cenama, mogle bi biti primorane da se povuku sa tržišta.
Treće, pošto organizacije koje posluju u samo jednoj zemlji imaju iskustva u toj zemlji, one poseduju ograničenu sposobnost za brzo ulaženje na strana tržišta kada situacija na domaćem tržištu postane teška. Rezultat toga će možda biti ugroženo stanje njihove produktivnosti kada se dalje pomere užurbano sa domaćeg terena a bez adekvatnog planiranja.
Tekst u celosti možete pročitati ovde
