Da li još ima nekoga ko nije čuo barem jedan vic o reorganizaciji? Kao na primer onaj u kojem se kaže da je ona slična situaciji kada ptice sede na granama drveta, pa dođe lovac i zapuca iz puške: ptice se razlete, da bi se posle pet minuta opet vratile, isto koliko ih je i bilo, samo što malo izmenjaju mesta. Ili onaj čuveni o tri koverte, kada novi generalni pita starog koji odlazi za savet šta da radi kada mu loše krene u firmi koju ovaj bolje poznaje, a stari mu kaže da ne brine, jer mu je ostavio tri koverte u fioci, pa da u situacijama kada ne bude video izlaz otvara jednu po jednu i pročita šta u njima piše. Kada su stigli prvi problemi, novi generalni otvori prvu kovertu i pročita savet: „Raspali iz sve snage po prethodnom generalnom!“. On uradi to i tako „kupi“ sebi još par meseci vremena. Onda ga opet spopadnu problemi, a firma mu u sve većim gubicima. On otvori i drugu kovertu i pročita: „Uradi reorganizaciju i sistematizaciju“. Zavrne on rukave i krene u taj posao, te obezbedi sebi još nekoliko meseci vremena. No, tada opet naiđe kriza, a firma skoro ode u stečaj. Seti se on da otvori i treću kovertu, a tamo piše: „Spremi tri koverte!“. Pošto u svakoj šali ima pola istine… da je novi generalni uradio reorganizaciju kako treba, verovatno ne bi morao (tako brzo, a možda i nikada) da otvara treći koverat.
Reorganizacija i sistematizacija („R&S“ – u daljem tekstu) zaista su veliki izazov za svakog novopostavljenog generalnog direktora. Za GM-ove sa iskustvom na ovim poslovima, i još ako su uspeli da u novu firmu dovedu i par članova svog prethodnog tima u koje imaju potpuno poverenje, ovo možda i nije tako loš potez. Ako se čovek dobro pripremio za dolazak u novu firmu, analizirao prednosti a i neke lošije strane poslovanja u prethodnih par godina, proučio biografije članova menadžmenta, ako ima odličnog direktora ljudskih resursa ili nekog čoveka koji se bavi poslovnim razvojem u firmi, nema problema da se vrlo brzo počne sa R&S (ukoliko za njima zaista postoji potreba).
Gde se greši?
Kada novi GM pristigne u novu firmu sačekaće ga barem desetak (starih) menadžera koji će za sve što je firma loše uradila u prethodnom periodu da okrive lošu organizaciju, nepoštovanje logike poslovnih procesa, nepostojanje i nepoštovanje poslovnih procedura i slično. A ako baš mora da se kaže neka reč i o kadrovima, i tu će se odmah naći par (desetina) krivaca, i to je, naravno, uvek neko drugi. Ako GM sve to uzme za ozbiljno, zdravo za gotovo, lako će doneti odluku da se krene u reorganizaciju.
Šta uraditi pre toga?
Prvo, nije na odmet da se prvih tri do šest meseci novoga mandata ne ulazi u takvu aktivnost. Za to vreme, GM bi morao da traži od svojih najbližih saradnika (a naročito od onih najglasnijih zagovornika R&S) da mu sve to što su ispričali – stave na papir. Pa neka svako napiše u kojim to elementima aktuelna organizacija nije dobra, ali ne onako opisno: „Dosadašnja organizacija je pokazala neefikasnost i odsustvo efektivnosti u radu, birokratizujući poslovne procese i usporavajući naš održivi razvoj…“ Kao nekada, postojali su oni programčići, gde ubacite tri ključne reči, a računar vam izbaci ceo govor na tri strane, u kojem se baš ništa ne kaže.
Takvi izveštaji moraju da imaju jasne predloge za ukidanje, spajanje ili osnivanje novih sektora, službi i grupa. Sve to potkrepljeno postojećim organizacionim šemama, snimljenim poslovnim procesima i procedurama, uz dokaz (ključna stvar) da su na ključnim mestima u tim organizacionim delovima bili kompetentni i sposobni ljudi, tj. menadžeri. Ukoliko se uleti u (čestu) grešku da menjate i tumbate celu organizaciju umesto da promenite par ljudi koji nisu sposobni da obavljaju menadžerske dužnosti, eto belaja. Uvek je veća verovatnoća da imate negde lošeg menadžera nego da je organizacija (baš toliko) loša. Predlog za početak R&S mora da bude potkovan i konkretnim rezultatima rada pojedinih delova firme, kao i analizom graničnih procesa (da se vidi da li je problem u menadžeru „komšiji“ u poslovnom procesu, koji ne prati tempo drugih, ali zato ima jaču poziciju u firmi, pa su svi drugi „krivi“ i moraju da menjaju način rada, samo „kočničar“ ne mora). Dakle, oprez!
Takođe, potrebna je i podrobna analiza strateškog plana firme (tj. šta firmu sve čeka u narednim godinama, i da li postoje neki posebni organizacioni zahtevi ili neki novi poslovi koje će naredni projekti doneti), zatim analiza nove zakonske regulative – da se vidi koja to nova radna mesta, odelenja ili službe treba formirati kao zakonsku obavezu i, na kraju, ne bi bilo loše naći tim koji je u firmi uradio prethodnu reorganizaciju, pa videti zašto je tada nešto menjano i da li se to u novoj organizaciji pokazalo dobro ili loše, i zbog čega. U svakom slučaju, GM, ako je nov u nekoj firmi, mora obavezno u svom timu za reorganizaciju da zadrži i nekoga od „starih“ menadžera ili članova tima koji su na tome već radili. Uostalom, kako kaže Servantes: „Više zna glupan u svojoj kući nego mudrac u tuđoj“.
Sa tehničke strane, treba pribaviti sva prethodna relevantna dokumenta vezana za reorganizaciju, sve termin planove, kao i stvarno vreme utrošeno na sprovođenje pojedinih elemenata R&S, zatim Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji, anekse pravilnika, organizacione šeme i slično. Iako bi bilo logično da je za to potrebno pet minuta ili samo jedan klik mišem na Intranetu, to nije uvek tako.
Kada je sve to urađeno, pa GM to sve pogleda i prouči, sledeći korak bi bio da se napravi jedan dobar sastanak (ako treba i van firme, u nekom lepom prostoru, sa isključenim mobilnim telefonima) sa svim pripadnicima senior menadžmenta. Pojedini direktori bi trebalo kroz prezentaciju da prikažu postojeću organizacionu šemu, šta to u njoj ne valja, i kako bi i u kom roku takvu situaciju premostili novom (re)organizacijom. Ovakav sastanak bi trebalo da iznedri niz pametnih odluka: da li se ide u R&S, u kom obimu, kako bi izgledao okvirni termin plan, ko bi bio u timu koji će koordinirati ovim poslom i tako dalje. Takođe bi trebalo dati prikaz novih poslovnih procesa (ako ih ima) – koji se koraci u postojećim procesima menjaju i koji se novi kvalitet dobija novim procesom, i još jednom analizirati da li se nešto dramatično menja u vlasništvu poslovnih procesa, u statusu postojećih procesa (strateški, glavni, pomoćni, procesi podrške…). U ovoj fazi planiranja, ako se nazre da je suština predložene nove organizacije samo i jedino u tome da pojedinci dobiju određene menadžerske pozicije, GM bi trebalo odmah da preduzme određene sankcije prema tim svojim saradnicima.
Jedna od čestih a i najvećih grešaka u koju se može uleteti je da se ide u kompletnu reorganizaciju (svih delova firme) iako stvarni problemi postoje u možda 10 % organizacije (to je ona situacija kad „prikoljete vola za kilogram mesa“. Ako su svi organizacioni problemi praktično u samo jednoj funkciji, onda preoblikujte samo tu funkciju, a ne i ostalih pet ili deset.
Svedite „globalne“ probleme na lokalne. To znači da preduzimate upravo suštinske korake (a ne formalne, kako je uobičajeno), tj. da se ne “gađate” svetskom ekonomskom i energetskom krizom, niti Kjoto protokolom, već da se bavite konkretnim poslovima vaše firme i konkretnim problemima koji tu postoje. Prema tome – napravite plan optimalne, možda i minimalne R&S. Ako je potrebno organizujte deo posla kroz novi sektor, ugasite neku službu ili je podelite na dve, ali ništa više od toga. Možda čak ni to nije potrebno. Možda je dovoljno da se pojedinim radnim mestima promene opisi poslova (uz laganu korekciju koeficijenata na gore ili na dole). Možda je dovoljno da se promene određeni uslovi za stručnom spremom ili za kompetencijama. A možda ceo problem leži u tome što u pojedinim organizacionim celinama ili delovima jednostavno nedostaje određeni broj zaposlenih, ili postojeći zaposleni moraju da idu na neku ozbiljnu obuku da bi mogli da ostvaruju postavljene ciljeve.
Tekst u celosti možete pročitati ovde
