„Vidi sine, završio si fakultet, znači pametan si. Platili smo ti obuku iz prodaje, pa sada znaš i kako se to radi. Dobio si svoje mesečne ciljeve, tu nema puno mudrosti. Znači: idi na teren i prodaj, kao što sam i ja nekada radio. I ne samo ja, već svi koji su u ovoj firmi nešto uradili.“ Poznato, zar ne? Priča se odigrava u nekoj od milion kompanija gde je došao novi mladi prodavac. To da li je došao sa fakulteta, iz srednje škole ili sa ulice manje je bitno. Cilj ovog teksta je da pokaže koliko je taj početak rada za njega stresan i kako je potrebno sa njim postupati da bi se njegovi kapaciteti razvili i iskoristili do maksimuma.
Često razgovaram sa studentima i stekao sam utisak da je to grupa koja se sve više okreće ličnim interesima. Njihovo svako udruživanje i pripadanje organizaciji opet ima za cilj lakše ostvarenje ličnih ciljeva. A nakon dobijanja diplome, u kompanijama, pred njima su ciljevi koji su timski. Čak i u situaciji kada neko postigne svoj lični cilj, a prodajni tim ne postigne odgovarajući rezultat, akcenat je na timskom cilju. Ovo iziskuje veliku promenu u njihovoj svesti, ali u kompanijama se očekuje da „novajlije“ to prihvate baš kao i generacije pre njih.
Na žalost, realnost je da se veliki broj mladih ljudi ne navikne na takav način razmišljanja i rada, pa slede konfrontacije, frustracija, napuštanje i traženje nove šanse. Kompanija, sa druge strane, ima nepotrebne troškove, a direktori komentarišu kako „danas niko neće da radi“.
U velikom broju slučajeva sve to se može predvideti i sprovesti na daleko bolji način. Osnovno je da se neko u kompaniji zaista bavi tim mladim ljudima. Kako se to radi?
Vreme adaptacije
Danas je vreme zaista novac i zato novopridošlog prodavca veoma često momentalno uključuju u prodajne procese uz dodeljivanje mentora koji ima zadatak da prati njegovo snalaženje u kompaniji, vodi računa o njegovoj karijeri i razvoju kapaciteta. Zvuči idealno, ali u dobrom delu slučajeva ne bude tako. Novajlija još uvek ne poznaje dobro organizaciju, ne poznaje dovoljno ni posao, a na kraju krajeva, ne poznaje dovoljno dobro ni sebe u ovoj novoj situaciji. Očigledno, na samom početku puno toga fali, a kada je tako „ispunjeni su svi uslovi“ da njih dvojica nemaju o čemu da razgovaraju. Daleko je bolje sačekati nekoliko meseci sa dodeljivanjem mentora, a za to vreme novopridošlom prodavcu dati nekog „vršnjaka“ sa kojim on može daleko slobodnije da razgovara o svemu što ga interesuje o firmi. Pa pogledajte, upravo to se spontano dešava u skoro svakoj firmi – prvog dana na poslu novopridošli član o celokupnoj situaciji biva daleko bolje upoznat od kolega nego od menadžera koji ga je primio na posao. Dakle, tek nakon par meseci, kada on dobije sve potrebne odgovore i shvati šta se od njega očekuje, treba da dođe mentor i radi na njegovom razvoju.
Neophodna bliskost
Ako neko ko je direktor krene da radi sa novopridošlim prodavcem postoji velika verovatnoća da će taj odnos i ostati odnos direktor – službenik. Direktori se ne udubljuju istinski u konkretne probleme koje novajlija ima, već mu obično „popuju“ kako treba da radi. Očigledno, velika razlika u hijerarhiji, godinama i kulturi između mentora i poučavanog može biti samo prepreka. Za mentora je potrebno postaviti nekoga koga će mladi poštovati, ceniti i videti kao uzor u napredovanju u kompaniji. U isto vreme, što su razlike manje veća je verovatnoća da će se između njih stvoriti bliskost. A bliskost je jedan od neophodnih preduslova za obostrano učenje.
Tekst u celosti možete pročitati ovde
