Svojevremeno smo pisali o znacima raspoznavanja patologije organizacione kulture, gde smo identifikovali prvih deset od ukupno dvadeset „virusa“ koji uništavaju imunitet zdravih organizacija. Ovom prilikom evo narednih deset…
Neadekvatna organizaciona struktura
Iako može da izgleda čudno, ali organizaciona kultura ima ogroman uticaj na postavljanje organizacione strukture koja opet, sa svoje strane, povratno deluje na organizacionu kulturu. Praksa je pokazala da u najvećem broju slučajeva konačan izbor organizacione strukture i njeno poštovanje ili nepoštovanje zavisi od dominantnog sistema vrednosti ljudi koji o tome odlučuju. Da se podsetimo – sistem vrednosti i uverenja ljudi čine glavne osnove organizacione kulture. Tu se krug zatvara, ali šta se dešava ako struktura organizacije nije adekvatna.
Loše postavljena organizacija stvara “strukturni artritis”. Defektna organizaciona struktura neprekidno podriva izvršavanje zadataka i postizanje ciljeva. Granice odeljenja koje ne prate prirodne procese ili tokove rada, protivrečne nadležnosti, ovlašćenja i odgovornosti, suprotstavljeni zadaci, kao i neprirodne podele ključnih operacija nameću velike troškove komuniciranja, koče saradnju i pobuđuju neproduktivno međusobno takmičenje. Ukratko, stvara se nepogodan ambijent koji uništava organizacionu efikasnost i koji sve više počinje da koči i organizacionu efektivnost.
Monopolski mentalitet
Monopolski mentalitet se može opisati kao “naše Bogom dano pravo”. Kada neka organizacija već dugo uživa u dominantnoj poziciji u svojoj sredini, bilo da je to zbog prirodnog monopola ili su okolnosti omogućile privilegovani položaj, njene vođe razvijaju sklonost ka razmišljanju monopolističkog tipa. Oni ne mogu ili ne žele da razmišljaju na konkurentski način i nisu u stanju da osmisle ili barem unaprede poslovni model. Zbog toga postaju “glineni golubovi” za nadolazeće konkurente koji, prirodno, žele svoj deo kolača.
Jednočlani orkestar
Jednočlani orkestar liči na čuvene glumce kao što su Klint Istvud ili Džon Vejn koji, svaki posebno, tumače glavne uloge u vestern filmovima. Kaubojski tip izvršnog direktora, koji ne oseća potrebu ili odgovornost da svoje planove podeli sa podređenima, drži sve u organizaciji u neizvesnosti – niko ne zna šta je sledeći korak. Praktično sve vođe na nižim nivoima organizacione hijerarhije postaju zavisne od njega – postaju nesposobni i reaktivni rukovodioci koji su izgubili proaktivni potencijal.
Trka pacova
Trka pacova nastaje zbog “stalnog pomeranja sira”. Bilo da je tako kreirana od strane rukovodstva ili je postala preovlađujuća u nekoj grani privrede ili poslovnog sektora, u pitanju je „posebna“ organizaciona kultura u kojoj njeni najtalentovaniji ljudi izgore. Radi se o uverenju da pojedinac mora da žrtvuje svoju ličnu dobrobit da bi napredovao ili ostvario veću novčanu nagradu. To sigurno usmerava ljude ka „organizacionim ciljevima“, ali istovremeno narušava saradnju, korporativni duh i same ličnosti saradnika. Smanjenje procenta platnog fonda, procenta od ostvarenog prometa ili bruto marže ili drugih elemenata novčane nagrade dovodi do toga da se pojedinci osećaju kao žrtve. Zbog toga se rađa odbojnost, a ne osećaj zajedničke sudbine.
Organizacioni silosi
U organizacijama mogu da se pojave kulturni i strukturni silosi. Organizacija se cepa na izolovane tabore od kojih je svaki ispunjen željom svojih glavešina da postanu “miljenici kraljevskog dvora” – višeg rukovodstva i “prinčeva“ na vrhu. Bez velikog podsticaja na saradnju, razmenu informacija, deljenje znanja ili timski pristup radi ostvarenja rezultata koji su bitni za preduzeće, različita “skladišta” razvijaju neprobojne granice. Lokalne plemenske vođe naginju ka zadovoljavanju ličnih, parohijskih programa i razvijaju obrasce poslovanja koji favorizuju interese njihovih odeljenja, a na račun interesa samog preduzeća. Ova struktura silosa stvara pukotine duž čitave organizacije i polarizuje ljude koji bi trebalo da komuniciraju i intenzivno sarađuju sa drugim odeljenjima.
Prenaglašena “muška kultura”
U granama privrede ili organizacionim kulturama u kojima dominiraju muškarci, kao što su vojne jedinice, policija i primarna industrija, nagrade za agresivno, takmičarsko i dominantno ponašanje daleko nadilaze nagrade za saradnju, kreativnost i osetljivost za apstraktnije društvene vrednosti. U organizacijama koje imaju manje od 40% žena na ključnim položajima, ljudi na izvršnim mestima, menadžeri i kolege dodeljuju ženama kulturno stereotipne uloge sa malo ovlašćenja, uticaja ili dostupnosti poslovnim prilikama. Ovo je sistem “polnih kasta”, gde se talenat traći, a inovativnost i kreativnost se često guše. Žrtve ovakve organizacije nisu samo žene, nego i muškarci koji pripadaju drugačijim stilovima ponašanja. Jedan od simptoma ovakve kulture je i preotimanje nadležnosti i ovlašćenja, ali često bez adekvatne odgovornosti. Opsesija da se stremi i pentra ka vrhu organizacione piramide je drugi veoma čest sindrom koji prati ovaj fenomen.
Organizacija kao socijalna država
U socijalnoj državi ljudi ne moraju da se pretrgnu od posla. Organizacije koje prirodno niko ne ugrožava, kao što su vladine organizacije, neki državni fakulteti i ustanove koje se finansiraju iz javnih prihoda, stvaraju “kulture udobnosti”. U tipičnoj vladinoj organizaciji važnije je ne biti u krivu nego biti u pravu. Veliki broj ljudi ima moć tipa ”stani”, odnosno pravo veta ili pasivnog otpora inovacijama i poboljšanjima, a veoma mali broj ljudi ima moć tipa ”kreni”, odnosno sposobnost pokretanja i podsticanja inicijativa. Socijalne kulture su sklone da prenose krivicu i odgovornost na način na koji prenose ovlašćenja – ne smeš da preduzimaš ništa rizično, ali ako nešto krene kako ne treba, smatra se da je kriv sistem. U praksi ovakvi sistemi ponekad stvaraju prave karikature od organizacija. U njima dame u radno vreme odlaze na pijacu i doterivanje frizura, dok se muški deo tima bavi detaljnim analizama fudbalskih utakmica uz ”tajnu“ degustaciju alkoholnih pića i pripremanje roštilja – u prostorijama u koje stranke ne zalaze u radno vreme! Zaposleni sate na poslu posvećuju surfovanju po internetu ili „daunlodovanju“ muzike i filmova koji, gle čuda, nemaju nikakve veze sa onim što bi inače trebalo da rade!
„Budale ignorišu kompleksnost. Pragmatični ljudi je trpe i često gube zbog nje. Genijalci je klanjaju.“
Alan Perlis
Globalizacija, nove tehnologije, istovremene podele i ujedinjenja i još mnogo toga što nam se dešava usložnjava naše živote, rad i poslovanje. Sam razvoj organizacije i njenih veza sa okruženjem prirodno povlači za sobom sve veću i veću složenost sistema i podsistema koje gradimo, nekada iz nužde, a nekada iz luksuza. Na sve to, često bez jasne svrhe, uvodimo niz malih i velikih procedura, pravila, smernica, rituala i ceremonija. Kupujemo modernu opremu i uređaje koje samo delimično poznajemo i koje nedovoljno koristimo. Ulazimo u poslove koji nisu bili deo plana i ”koristimo“ šanse o kojima nikada nismo razmišljali… dok se jednoga dana ne začuje poznati vapaj: ”Ne mogu više!“ A on nije usamljen – tiče se celokupne organizacije i gotovo svih zaposlenih.
Tipičan ”racionalan“ odgovor na ovu prepoznatljivu situaciju je kupovina i uvođenje nove tehnologije, pre svega instalisanje novih informaciono-komunikacionih sistema. No, stvari obično ne postaju bolje. U čemu je problem? Prva generalna greška je nesposobnost razlikovanja komplikovanosti i kompleksnosti. Komplikovane stvari se sastoje iz mnogo nadovezanih delova i operacija od kojih se neke ponavljaju mnogo puta. Komplikovane stvari se mogu ubrzati – tu tehnologije i softveri pomažu. Kompleksne stvari su sastavljene od mnogo delova sa mnoštvom isprepletenih i zamršenih interakcija. Kompleksnost je mera razlike između reda i haosa. Kompleksne stvari se ne mogu jednostavno ubrzati – one se prvo moraju značajno pojednostaviti i urediti.
Zastanite za trenutak i prebrojte: koliko različitih proizvoda i usluga nudite, koliko prodajnih razgovora i prezentacija obavljate svakog meseca, koliko ugovora, porudžbina, računa i plaćanja imate svakog meseca, koliko vam artikala leži na zalihama, koliko brzo vam proizvodi i usluge zastarevaju, koliko novih proizvoda i usluga uvodite svake godine, kakve vrste različite opreme koristite, sa koliko različitih klijenata radite, koliko imate posrednika (distributera) u lancu prodaje, na kojim ste geografskim područjima prisutni, u kojim državama ste prisutni, koliko imate različitih konkurenata, koliko različitih sirovina, poluproizvoda i komponenata poručujete od dobavljača, koliko često se vrše porudžbine, sa koliko različitih dobavljača radite, koliko posrednika u lancu nabavke imate, u kojim se državama nalaze vaši dobavljači, na koliko različitih lokacija se nalazi vaša kompanija, koliko pravnih entiteta ima vaš poslovni sistem, koliko ukupno zaposlenih imate, sa koliko spoljnih saradnika sarađujete… Ima još elemenata za računicu kompleksnosti, ali i ovi su dovoljni – sve te stvari su isprepletene i o njima morate voditi računa. Ako vas je glava zabolela – krajnje je vreme da razmislite o pojednostavljenju i ponovnom uređenju vaše celokupne organizacije.
Partneri bez partnerstva
Partner je ”saučesnik u igri“, suvlasnik i saradnik. ”Saučesnik u igri“ se može postati i slučajno, a suvlasnik ponekad i odlukom kojoj nije prethodilo mnogo razmišljanja (neko je u određenom trenutku imao pare i na sugestiju ”ortaka“ ih je uložio u neki posao). Pravi test partnerstva nastupa tek činom saradnje.
Termin ”saradnja”, kada je reč o partnerskom radu, ima dublje suštinsko značenje. Raditi zajedno i sarađivati možemo različitim intenzitetom u zavisnosti od toga koliko vremena imamo na raspolaganju za zajedničke aktivnosti i koliko vremena tome zaista želimo da posvetimo. Pravo partnerstvo ne postoji bez zajedničkih aktivnosti – čista je iluzija da ono može da se razvija ukoliko se svodi samo na periodično zajedničko prebrojavanje para. Cilj saradnje je i međusobno jačanje partnera – razmena informacija radi uzajamne koristi, međusobno usklađivanje aktivnosti, deljenje resursa i međusobno obogaćivanje radi postizanja zajedničke svrhe postojanja. Ovakva saradnja zahteva podelu i prihvatanje rizika (svako partnerstvo uključuje rizik), podelu i prihvatanje odgovornosti (međusobno polaganje računa za odluke, akcije i njihove posledice), deljenje vlastitih resursa (koliko resursa je svaki partner voljan da ponudi i deli) i deljenje nagrada na pravedan način.
Uzajamnost kao vodeći princip partnerske saradnje podrazumeva: uzajamno poverenje i poštovanje, jednakost (davanje jednake važnosti partnerima počevši od uvažavanja u komuniciranju pa do negovanja jednakog statusa, jednaka formalna ovlašćenja), transparentnost (otvoren uvid u sve informacije i poslovne tajne), stvaranje zajedničke vizije, uspostavljanje zajedničkih vrednosti, uzajamno deljenje znanja i učenje, ulaganje vlastite kreativnosti u izgradnju zajedničkog biznisa i samih partnerskih odnosa (svako partnerstvo je jedinstveno).
Izostanak jedne ili više pobrojanih karakteristika pravih partnerskih odnosa dovodi do slabljenja i kasnije do “zagađenja” partnerstva. Mnoge kompanije koje su dobro startovale propadaju zbog ovakvih razloga.
Klike, klanovi, koalicije i sekte
Svesni smo da oko nas postoje različite klike, klanovi, koalicije i sekte, ali smo nekako skloni da ih posmatramo kao marginalne pojave koje se tiču nekog drugog; čini nam se da postojanje tih grupa i grupica ”ne pogađa baš nas i našu organizaciju“. U odnosu na organizaciju postoje ”unutrašnje“, ”spoljašnje“ i ”hibridne“ (mešovite) verzije ovakvih nezdravih fenomena. Najopasniji su ”hibridni“ oblici, jer deluju kao dvostruka strana tela. Koje su njihove karakteristike?
Klika je grupa ljudi koji su se ujedinili radi postizanja nekih koristoljubivih i niskih ciljeva. Glavna svojstva ljudi u kliki su sebičnost i pravljenje intriga. Članovi klike se međusobno pomažu ne birajući sredstva.
Klan je uticajna grupa ljudi povezanih zajedničkim, obično uskim interesima, a često i rodbinskim vezama. Članovi klana su veoma solidarni i ponašaju se u skladu sa čvrsto definisanim pravilima koja regulišu njihove odnose kao i odnose sa pripadnicima drugih klanova. Klanovi mogu biti povezani posebnim političkim, rodbinskim, ”zemljačkim“ i kulturnim vezama.
Koalicija je savez ljudi koji se sastaju i udružuju radi sprovođenja svojih odluka, svoje ”politike“ i ciljeva. Obično je usmerena protiv jedne ili više drugih grupa i najčešće je privremenog karaktera.
Sekta (religiozna ili nereligiozna) je izdvojena zatvorena uska grupa istomišljenika koji se otuđuju od većine pripadnika jedne organizacije zastupajući posebna uverenja i programe. Pripadnici sekte često zastranjuju u svojim pogledima i namerama. Obično ih karakteriše krut i isključiv odnos prema nekim pitanjima, problemima ili drugim grupama i organizacijama. U odnosu na stavove prema okolini mogu se podeliti na agresivne (ofanzivne), asimilirajuće i izolovane (tolerisane).
Opasni po život
Koji su zajednički imenitelji svim ovim pojavnim oblicima u svetu organizacija?
To su kancerogena ”tkiva“ koja nemaju zajedničku viziju, vrednosti, interese i ciljeve sa većim delom organizacije. Često veličina i masovnost nisu presudni – ako se zloćudni tumor infiltrira u neki vitalni organ – strada čitavo telo.
