U svetu u kojem je sve tako užurbano upravljanje promenama je izazov, misterija, nešto što je teško uraditi. Razlog zašto je važno upravljati promenama je što one utiču na ljude. Ako se njima ne upravlja na pravi način rezultat je često negativan, a efekat je u korespondirajućem gubitku produktivnosti i performansi. Kada se promenama pravilno upravlja, ljudi su uzbuđeni, sa entuzijazmom ih podržavaju i doprinose organizaciji, a jedan od najboljih načina da se upravlja promenama je da se razume uloga komunikacije.
Uobičajeno, lideri imaju informacije koje su neophodne da bi se upravljalo promenama u organizaciji, a ako ih nemaju u poziciji su da ih dobiju. Kako se ove informacije koriste i kada određuje stepen do kojeg će se efektno upravljati promenama u očima onih koji prate lidera.
Promene neizostavno izazivaju potrese, to jest utiču da se ljudi ponašaju i reaguju različito od načina na koji su navikli. Očekivana promena u ponašanju izaziva anksioznost. Ljudi nisu sigurni šta se očekuje od njih, kakav će to imati uticaj na njih, kako će onda oni morati da reaguju, kakve će nove obrasce ponašanja morati da uspostave i kakve će posledice po njih imati promene u ponašanju drugih. Neminovno, jednom kada se promene dese, vremenom se ove stvari bolje razumeju, ljudi se adaptiraju i vraća se osećaj normalnosti.
Uzimajući u obzir da promene izazivaju potrese, stepen ovih potresa može biti minimiziran ranom komunikacijom. Pojedinci koji su blagovremeno i detaljno obavešteni o predstojećim promenama i njihovoj prirodi reagovaće na dva načina. Kako je promena još daleko, oni će osećati kao da to ima malo uticaja na njih u sadašnjosti i neće je doživljavati kao pretnju, niti biti uzdrmani. Ali znajući da promena dolazi, oni će odmah krenuti, podsvesno, da prave male korake u očekivanju te promene. Što se pre informacija iskomunicira, proces promene će biti bolje podnet od strane onih na koje utiče. Što je više detalja, komunikacija je efikasnija. Kako se promena približava, anksioznost će ostati na istom nivou, uzimajući u obzir da je nepoznato postalo poznato. Umesto nagađanja, brige o tome šta će biti i zamišljanja najgoreg, oni će znati šta se dešava i prema tome će praviti mentalne pomake.
Kada se događaji koji podrazumevaju promene dese, ako se razumna komunikacija održava na pravilnim osnovama, onda će tranzicija od starog ka novom biti relativno neprimetna, i neće biti percipirana kao “promena”.
Elementi rane komunikacije
Onda kada se prihvati proaktivna rana komunikacija kao primarni način da organizacija efektivno odgovori na promene, potrebno je uključiti sedam specifičnih elemenata.
Vreme (Tajming)
Organizacija treba da utv
rdi, u preciznim detaljima, tajming svakog događaja koji podrazumeva promene. Jasno, to podrazumeva da će se promena desiti u određeno vreme. Na primer: “Stari kompjuter će se zameniti novim sledećeg ponedeljka”. Veće promene, koje se ne dešavaju u određenom vremenskom trenutku, već u dužem vremenskom okviru, takođe moraju da se iskomuniciraju.
Sadržaj
Potrebno je objasniti šta će se zaista desiti, i kako će se stvari menjati. Ovo je prilika da se organizaciji pruže informacije koje su neophodne u smislu da li će stvari izgledati drugačije i ako hoće na koji način.
Ljudi
Na koga i kako će promene uticati? Koja razlika će biti u odnosu na njihove trenutne obaveze, i možda na njihovu buduću karijeru? Odgovor na ova pitanja je krucijalan pošto se odnosi na ljude. Veoma je važno naglasiti da u ovo treba uključiti sve, a ne pasti u zamku uključivanja samo “seniora”. Svako na koga utiče promena ima isto i opravdano interesovanje za to kako će promene uticati na njega. Pojedinci takođe žele da znaju kako će promene uticati na njihove kolege, i to do granice do koje se smatra da privatnost, poverljivost ili privatna situacija nisu povređene, što takođe treba uzeti u obzir.
Posledice
Kao dodatak saznanju kakav efekat će promene imati na svakog pojedinca, oni će takođe želeti da znaju koje će biti posledice. Jednom kada budu načisto šta promene znače za njih, oni će znati kako da odgovore na njih i da modifikuju svoje ponašanje. Oni mogu, na primer, da rade na drugoj geografskoj lokaciji, da rade sa drugačijim kompjuterskim sistemom, pod drugim liderom, sa drugačijim sistemom vrednosti, ili sa drugačijim setom prioriteta, pa će želeti da znaju kakve specifične promene u ponašanju treba da očekuju kao rezultat tih promena. Ovo je posebno važno kako pojedinci prepoznaju da ocenjivanje njihovih karakteristika zavisi od njihove sposobnosti da odgovore na očekivanja koja su postavljena pred njih. Rana notifikacija o tome šta se od njih očekuje omogućava im da se pripreme i da maksimiziraju nivo svojih dostignuća.
Obrazloženje (Rationale)
Mnogo puta ljudima se govori šta će se desiti, ali ne i zašto će se desiti. Saopštavanje šta će se desiti je veoma važno; ono dopušta ljudima da postavljaju jasne ciljeve i da preduzimaju logične sledeće korake. Sa druge strane, znanje zašto se to događa omogućava ljudima da idu izvan ciljeva ka ličnom zalaganju. “Zašto?” je ono što obezbeđuje viziju za aktivnosti. Kada pojedinac shvata zašto se određena inicijativa dešava, mnogo je lakše za nega da se posveti cilju. Konsekventna komunikacija oko promene mora uključiti solidno i razumljivo obrazloženje.
Pristup
Kao rezultat efektivne komunikacije, izvesno je da će uslediti dodatna pitanja. Ljudi žele da znaju gde da se obrate za pomoć, žele dalja pojašnjavanja ili specijalne treninge u očekivanju promena. Jasno definisane rute pristupa treba da budu dostupne svima.
Ponekad pristupna tačka može biti pojedinčev neposredni supervizor, ili novi supervizor koji dolazi kao rezultat promene. Često druga područja podrške u okviru organizacije, kao što su Human Resources ili Internal Communication mogu biti identifikovana kao ključna mesta pristupa. Ako je inicijativa za promenama dovoljno velika, tada se individua ili odsek mogu postaviti da koordiniraju promenu, pitanja sa terena i zahteve zaposlenih.
Rukovođenje (Leadership)
Lideri moraju biti vidljivi i dostupni kroz inicijativu promena. U idealnoj situaciji, komunikacija se događa u formi lice u lice, a potom u pismenoj formi. Pisani tekst treba samo da služi kao dodatak ranijoj komunikaciji koja se dogodila na personalnom nivou.
Kroz proces koji vodi do promene, ili tokom promene ako ona teče, lideri moraju biti vidljivi. Ljudi stiču samopouzdanje u posmatranju svojih vođa i opažanju kako oni reaguju na dolazeće promene. Njihova dostupnost dozvoljava pojedincima da pitaju i da se osećaju samopouzdano u pokretanju tema i razgovora. Kao i u svakoj inicijativi, snažno rukovodstvo koje je u vezi sa onima koji na sebi osećaju efekte promena generalno maksimizira šanse za uspešan rezultat.
