Samim naslovom mogao bih da završim tek započeti tekst. A počinjem sa dva večita pitanja: „Postoji li pravedan sistem nagrađivanja?” i „Kako napraviti sistem nagrađivanja koji će biti pravedan?” Da bismo povećali naš prihod € i podstakli i zadovoljili saradnike J do beskonačnosti ∞ ga možemo popravljati i dorađivati da bismo shvatili da pravedan sistem nagrađivanja ne postoji. Ostajemo tužni L. I tačka . Ali nije jedna tačka, već tri…, jer uvek može i treba bolje &.
Nakon uvoda u kojem sam izneo i zaključak, da ipak pođem redom. Verujem da ćemo se složiti da je svrha sistema nagrađivanja da generiše željeno ponašanje zaposlenih. Sistemom nagrađivanja šaljemo poruku saradnicima šta oni treba da učine da bi početkom sledećeg meseca za to dobili adekvatnu nadoknadu. Kada govorimo o pravednosti sistema nagrađivanja onda je posmatramo sa dva aspekta. U prvom poredimo ono što zaposleni ulažu, njihov napor koji dovodi do određenih rezultata (naglašavam rezultata), sa onim što zauzvrat dobiju u vidu raznovrsnih novčanih ili nenovčanih nagrada. Sa druge strane, poredimo šta je pružio i zauzvrat dobio jedan saradnik sa doprinosom i primanjima drugog saradnika. Jednostavno rečeno iz ugla zaposlenih, da li sam pravedno nagrađen za svoj doprinos i koliko je to pravedno (ili nepravedno) u odnosu na druge.
Fiksan doprinos za fiksnu platu
Kreatoru sistema najjednostavnije je da odredi bodove za radna mesta (poznato i pod imenom “koeficijenti” – u neka vremena se do njih dolazilo metodom “pogađanja sa sindikatima”). Sem ove metode postoje i mnoge druge kojima je zajedničko da pokušavaju da uključe razne faktore, od potrebnog opšteg i profesionalnog znanja, radnog iskustva, pa sve do manuelne spretnosti. Razlikuju se po tome koliko su primenjive. I tako određeni bodovi radnog mesta su ono što mora da sadrži svaki sistem nagrađivanja. Ali, da li ćemo tako rešiti problem? Da li ćemo na takav način dobiti sistem koji će motivisati naše saradnike? Hoće, prvih meseci, ako im iz politikantskih razloga povećamo broj bodova ili vrednost boda. Sigurno je da to neće oslikavati njihov doprinos u periodu za koji ih nagrađujemo. Drugim rečima, dobili smo fiksne plate. Ako im je plata fiksna onda će najverovatnije i njihov doprinos biti fiksan. I to kod većine, kao što u nekim preduzećima, na primer, javnim, vladinim, nevladinim, dobro znaju, fiksan na niskom nivou. Da ne koristim otrcanu frazu „radio ne radio svira ti radio”. Znači, ako je jednostavan, NE MOŽE da bude pravedan.
Varijabilni deo
Otisnemo li se na put ka pravednijem sistemu nagrađivanja sasvim logično dolazimo do zaključka da nam je, osim fiksnog, neophodan i varijabilni deo. E, sada se otvara beskonačan broj dilema. Jedna od njih je – šta sve utiče na varijabilni deo. Kod nekog šefa prodaje, na primer, sigurno bi trebalo da uključimo ostvarenje plana prodaje, odnosno, njen prebačaj ili podbačaj. Zatim, nije loše uključiti i njegov odnos prema izveštajima, naplati, kolegama… Pa i ne samo ostvaruje li plan nego i koliko dobro planira. Sve nam je to važno i uključimo li sve to i još ponešto što prepoznajemo kao najnoviji trend, dobićemo „jednostavan” model:
Z = BRM * KOF + BRM * KOV * ( K1 * KOP + K2 * KOC + K3 * KIK + K4 * KON + ..KNN→∞*CVRC)
Gde je Z ukupna zarada, BRM broj bodova radnog mesta, KOF koeficijent fiksnog dela zarade, a KOV koeficijent varijabilnog dela koji zavisi od … i dalje ne smem da vam otkrivam jer je to deo know-how.
Još samo da se odlučimo da li ćemo varijabilni deo isplaćivati na mesečnom, tromesečnom ili, što da ne, godišnjem nivou. Ili još bolje, jedan deo na mesečnom, drugi na tromesečnom, a treći na godišnjem. I da ne zaboravimo jednokratne nagrade kojima ćemo uzeti u obzir da li je i koliko ostvario postavljene ciljeve? Da li je i koliko njegovih inovacija uključeno u poslovanje kompanije?
I na ovakav način sigurno ćemo se približiti modelu koji bi mogao u velikoj meri da bude pravedan, to jest onom koji bi pokrio osnovne aktivnosti koje želimo da naši saradnici izvršavaju. Ali, na žalost, još nešto je sigurno – da bi ovako dosledno ispoštovan model doveo do scene u kojem vidimo zbunjenog saradnika pred vratima svog pretpostavljenog sa pitanjem na usnama: „Izvinite, moliću lepo, a šta ja to treba da uradim da bih dobio platu?” Znači, ako uspemo da napravimo sistem nagrađivanja koji će biti pravedan on NE MOŽE da bude jednostavan. Našim saradnicima neće biti jasno koju im poruku šaljemo, kakav doprinos od njih očekujemo.
Traži, traži, pa ćeš naći…
Nema pravednog sistema nagrađivanja, kao što nema ni pravednog društva. Međutim, to nije razlog da prestanemo da ga tražimo, da mu se približavamo. Postoji mnoštvo preporuka šta se sve može (ali ne sme SVE) uključiti u model. Njih treba pronalaziti i, vodeći računa o stadijumu u životnom ciklusu, primenjivati. Za početak, kod organizacija koje rastu, platu koja je bila vezana za doprinos u prodaji vezivati za doprinos u profitu. Kod kompanija koje stare preći sa dobijanja plate na osnovu “koeficijenata” na zarađivanje na osnovu učinka. A sa ove dve preporuke upao sam u zamku pojednostavljivanja jednog ozbiljnog posla.
I još jedna napomena...
Kao što je neophodno preispitivati misiju kompanije, njenu strukturu, politike, strategije, tako je neophodno preispitivati i sistem nagrađivanja. Sa jednom malom razlikom – na svemu nabrojanom ćemo morati da radimo dokle god postoje konkurencija i promene. Muke i premišljanja oko sistema nagrađivanja prestaće onoga trenutka kada svako bude uzimao prema svojim potrebama. Znači – nikad.
