Piše: prof. dr Mirjana Radović Marković
Da bi se podstaklo puno radno angažovanje zaposlenih i postigao optimum u poslu potrebno je odrediti prave načine za njihovu motivaciju. Oni ne moraju biti samo u vidu povećanja plate ili unapređivanju, pa je stoga neophodno utvrditi prave uzroke nezadovoljstva zaposlenog i shodno tome odabrati adekvatne mere. Mnoge firme pribegavaju angažovanju stručnjaka za izradu programa koji će imati holistički pristup i pružiti kompletan uvid u sve potrebe zaposlenih i prema tome utvrditi parametre za ispunjavanje istih.
Potrebe zaposlenih se utvrđuju uz uvažavanje njihovog radnog iskustva, godina starosti, bračnog statusa i veličine porodice, jer različite pogodnosti treba da se daju različitim ljudima. Tako, na primer, mlađi ljudi mogu da budu motivisani time što će dobiti automobil kompanije na korišćenje, dok će starije osobe možda preferirati bolji status na poslu ili da postanu članovi nekih profesionalnih udruženja. Spisak profesionalnih privilegija može da bude neograničen. Stipendije, zajmovi, službena kola, deoba profita, pravna pomoć, fleksibilno radno vreme, briga o deci zaposlenih radnika, ekstra odmori ili produženi godišnji odmor, putovanja o trošku firme, programi rekreacije, plaćanje članarine za profesionalna udruženja, utvrđivanje specijalnih novčanih nagrada za najproduktivnije radnike… samo su neke od onih koje mogu da postanu deo i vašeg programa.
Kao što se može uočiti, ovi programi za ključni cilj imaju povećanje radnog morala i produktivnosti uz pomoć kreiranja radnog okruženja koje treba da privuče, zadrži i motiviše zaposlene. Odgovornost menadžera je velika i nalazi se na svim nivoima organizacije, kako bi transformisala biznise iz tradicionalnih u nove oblike rada i organizovanja. Menadžeri shodno tome treba da kreiraju radno okruženje u kome će ljudi uživati u svome poslu, biti ponosni na ono što rade i uvek imati jasan cilj pred sobom. Pored navedenih načina koji mogu da se upotrebe za motivisanje zaposlenih navešćemo i primer TD Industries iz Dalasa (SAD), koja je na specifičan način pokušala da vrednuje i motiviše svoje zaposlene. Naime, oni su na jedan zid u kompaniji postavili slike svih onih zaposlenih koji rade kod njih duže od pet godina. Možda je i to jedan od razloga što je pomenuta kompanija uvršćena u 100 najuspešnijih u SAD-u?!
Hold strategija
Da bi se stvorilo odgovarajuće radno okruženje mogu se koristiti različite strategije – hold, keep, seek i review. Najčešće primenjivana je hold strategija. Prema ovoj strategiji, menadžeri preuzimaju na sebe, kao glavni zadatak, motivisanje i pružanje podrške zaposlenim. Da bi ostvarili taj zadatak od njih se očekuje da budu u stanju da uspostave dobru komunikaciju sa zaposlenima i pomognu da se otklone svi nesporazumi i negativni stavovi među njima. Koristeći ovu strategiju kreiranja podsticajnog okruženja i atmosfere u firmi, menadžeri fabrike stakla u Indiani sproveli su anketu među 800 zaposlenih, kako bi čuli njihovo mišljenje o radnoj atmosferi i sagledali želje i potrebe radnika. Analizom odgovora došli su do zaključka da je radnicima od najveće važnosti da dobiju fleksibilno radno vreme. (To je jedan od najčešćih zahteva zaposlenih u mnogim savremenim firmama.)
Promene korporativne kulture
Zahtevi zaposlenih moraju da se uvažavaju od strane menadžmenta firme kako bi se ostvarili očekivani poslovni rezultati. Shodno tome, u proteklih nekoliko godina jedna trećina menadžera je promenila mišljenje o značaju korporativne kulture i sve više dolazi do zaključka da je radno okruženje najkritičniji faktor u “održavanju zadovoljstva” u današnjem svetu biznisa.
Samo do pre šest godina u SAD-u se mislilo da je za održavanje zadovoljstva zaposlenih najvažniji sistem nagrađivanja. (Među ispitanim menadžerima 47% njih je stavilo na prvo mesto značaj sistema nagrađivanja, a jedva 9% radno okruženje.) No, danas su preduzeća u SAD-u sasvim različita u poređenju sa periodom od pre samo nekoliko godina, a u odnosu na osamdesete gotovo da ne postoji ništa zajedničko između ondašnjih i sadašnjih firmi. Naime, kultura se menja veoma brzo. U prošlosti je bilo skoro nemoguće privoleti zaposlene da govore, a danas je dovoljno samo ih upitati za mišljenje i oni odmah planu.
U Japanu se, za razliku od SAD-a, odavno odomaćilo mišljenje da menadžeri moraju puno vremena da provode u neformalnom razgovoru sa zaposlenima o mnogim problemima, pa čak i onim koji nisu direktno vezani za posao. Sve se to čini u cilju postizanja što veće bliskosti između menadžera i zaposlenih, veće otvorenosti u međusobnoj komunikaciji i podsticanja želje da rade i istražuju zajedno. Otvaranje komunikacije između radnika i menadžera doprinosi razvijanju klime deljenja odgovornosti. Dakle, reč je o holističkom pristupu koji se zasniva na strategiji identifikacije zaposlenih sa kompanijom u kojoj rade. Ovakva strategija je konzistentna i uklapa se u japansku kulturu, koju karakteriše kolektivizam i želja da se izbegne nesigurnost. Veliki broj stručnjaka smatra da Japanci sve više kombinuju zapadne tehnike sa tradicionalnim japanskim stavovima i ponašanjem koje kreira fleksibilno i produktivno radno okruženje.
Šta zaposleni ištu?
Među potrebama zaposlenih dominira ona da se njihov doprinos nagrađuje i visoko vrednuje, zatim da im se omogući profesionalni razvoj i stalno usavršavanje, kao i učešće u donošenju odluka koje se njih direktno tiču, te da se omogući veća odgovornost i nezavisnost u poslu za one koji to žele.
Stvaranjem pozitivne radne atmosfere i povećanjem stepena zadovoljstva među zaposlenima, omogućiće se najbolja osnova da se dobro postavljeni radni zadaci na adekvatan i efikasan način realizuju. Shodno tome, sve češće može da se čuje mišljenje da će zemlje u kojima se ne dese ove promene u kulturi kompanija sve više zaostajati, jer “razvijenost nije pitanje tehnologije, para ili tržišta, već pitanje – kulture”.
