Menadžeri imaju potrebu da motivišu svoje saradnike, roditelji svoju decu, vladari i vođe svoje sledbenike kako bi ih privoleli da čine ono što oni žele. Često se u ovakvim pričama zaboravlja pitanje: šta svi “oni sa druge strane barikada” žele? Kineski filozof Lao Ce je još pre mnogo vekova pisao da pravi vladari vode svoj narod u postignuća za koja ljudi misle da su ih sami pokrenuli i sproveli – bez sile, prinuda, ucena i podmićivanja. Ovo bi se moglo smatrati i današnjim idealom, mada se mnogo stvari od tada promenilo.
Živimo u stoleću u kome će se odigrati promene po obimu jednake promenama u prethodnih dvadeset hiljada godina. Tehnologija je bez sumnje prva na rang listi svega što nam se događa i što će obojiti i najsitnije delove pejsaža koji nas okružuje. Uprkos tome, čovek i dalje ostaje glavna komponenta svake organizacije i ključni element bilo kog preduzeća. U haotičnom svetu koji nas okružuje izvesna je činjenica da se ljudska priroda, na sreću ili na žalost, veoma sporo menja. Loša stvar je što se sve teže prilagođavamo tokovima koji nas nose i uticajima koji nas pogađaju sa svih strana. Jedna od dobrih stvari je sve bolje poznavanje čoveka i načina njegovog fiziološkog i psihološkog funkcionisanja. Ta saznanja se mogu, kao i sve u životu, korisno upotrebiti ili zloupotrebiti.
Industrijsku eru je nasledila informatička, dok smo danas svedoci ubrzanog uspostavljanja ekonomije znanja ili društva zasnovanog na znanju. Već se nalazimo u epohi u kojoj ponuda premašuje potražnju. Jedan od glavnih menadžerskih izazova novog doba je stvaranje uslova za unapređenje znanja i ugleda i njihovog transformisanja u novu dodatu vrednost, prihod, profit i bolju tržišnu poziciju. U svemu tome ključnu ulogu ima intelektualni kapital čiji je najbitniji deo takozvani humani kapital – zaposleni sa svojim individualnim i kolektivnim znanjima, sposobnostima, iskustvima, kulturom i emocijama.
Tu opet dolazimo do motivacije kao presudne komponente u lancu stvaranja i razmene znanja i iskustava među zaposlenima, kao i između njih i sistema znanja organizacije koji se stalno unapređuje.
.
Posle ovakvih konstatacija neminovno se nameće pitanje: kako da pozitivno odgovorimo na sve te izazove ? To više nije pitanje luksuza i nijansiranja raspoloženja zaposlenih, nego pitanje opstanka. Kako da pristupimo problemu motivisanja zaposlenih? Postoje dva generalna polazna stanovišta:
- jedinstvenost i različitost ljudi, organizacija i okruženja
- zajedničke ljudske osobine, ciklusi razvoja organizacija i prepoznatljivi trendovi u okruženju.
Ljudi su jedinstveni i evidentno se razlikuju
Svaki pojedinac se razlikuje od drugih ljudi. Istraživanja pokazuju da se odvija dalja diferencijacija individua i njihovih potreba (podsetimo se da reč individuum vodi poreklo od latinske reči koja znači “nešto nedeljivo”). To nas upućuje na pomisao da je jedini ispravan pristup ljudima da se prema njima odnosimo kao prema jedinstvenim i neponovljivim jedinkama – na taj način možemo da ih privučemo i zadržimo.
Možda najslikovitiji primer koliko moderne kompanije daju značaja poštovanju individualnosti je kodeks oblačenja u firmi Sun Microsystems. On glasi: “Na posao se ne sme doći neodeven”.
Pošto se ljudi razlikuju, razlikuje se i ono što ih motiviše. Prirodna je i normalna posledica različitosti ljudi, različitih uslova njihovog života kao i različitih situacija u kojima se nalaze, da ih motivišu različite stvari, na različite načine i u različito vreme. Ono što motiviše ljude u jednoj organizaciji ne mora da motiviše ljude u drugoj, kao ni ljude koji rade u različitim delovima jedne iste organizacije. Ako smo dosledni do kraja, isti pristup možemo primeniti i na kolege na istom poslu u istoj organizacionoj jedinici – ono što motiviše jednog ne znači da će da motiviše i drugog.
Ako su slični u nekom aspektu verovatnije je da se razlikuju u većini ostalih karakteristika. To se odnosi i na njihove stavove prema novcu i ostalim faktorima motivacije.
Na čemu se zasniva motivacija?
Motivacija se sve više zasniva na vrednostima, a ne na novcu. Istorijski posmatrano, vrednosti su se najvećim delom kupovale. Poslodavci su nudili postepeno napredovanje prema vrhu organizacione hijerarhije, dobru platu i siguran posao. Zaposleni su za uzvrat iskazivali odanost i vernost kompaniji i požrtvovan rad tokom radnog vremena i tokom celokupne radne karijere. Danas vrednosti i odnosi stvaraju ili razaraju vernost. Izazov za preduzeća se sastoji upravo u razvoju organizacione kulture zasnovane na integrativnim vrednostima koje podržavaju ljudsku prirodu i koje nam pomažu da se pozitivno razvijamo u vrtlogu sve nepredvidljivijih promena. Mnogo je lakše stvari “rešavati” novcem, ali novac nije zamena za kulturu.
Organizacije i okruženja se ne ponavljaju
Organizacije su, kao i ljudi, jedinstvene i neponovljive. Razlikuju se po delatnostima, proizvodima i uslugama, klijentima, geografskim područjima u kojima su prisutne, tehnologijama, strukturama i naravno po ljudima koji u njima rade. U krajnjoj instanci, kada je reč o motivaciji, sve to rezultira i različitim sistemima nagrađivanja koji, ako želimo da budu stimulativni i efikasni u primeni, moraju biti “skrojeni tačno po meri” organizacije i njenih zaposlenih. (Slika 1).
Čak i kada su organizacije vrlo slične, veoma je opasno preseljavati sisteme nagrađivanja iz jedne zemlje u drugu, jer su okruženja u kojima one posluju i u kojima njihovi zaposleni žive različita u mnogo čemu. Uticaji iz okruženja mogu da budu toliko veliki da u jednom danu mogu da prepolove prihod jedne organizacije. I mnogo blaži događaji deluju direktno ili posredno na ljude u svim organizacijama. Nivo životnog standarda u neposrednom okruženju i primanja ljudi sličnih profesija u sličnim firmama su samo najjednostavniji očigledni primeri faktora koji mogu da determinišu ne samo nivoe plata nego i načine obračuna i raspodele
Na čega možemo da se oslonimo – šta je slično?
Kada razmišljamo o motivaciji i sistemima nagrađivanja postavlja se jedno uobičajeno pitanje: ako je sve jedinstveno i specifično da li uopšte postoji nešto slično? Da li možemo nešto da uzmemo kao polaznu osnovu, kao reper u odnosu na koji postavljamo neki model? Odgovori na ova pitanja su, na sreću, potvrdni.
Kada su u pitanju ljudi znamo da postoji jezgro zajedničkih ljudskih osobina koje u slobodnijoj interpretaciji možemo nazvati “ljudska priroda”. Ako se ogrešimo o suštinu ljudske prirode praveći modele i sisteme koji se oslanjaju na veštačke a ne na prirodne ljudske potrebe, nećemo moći uspešno da upravljamo na dugi rok, jer pre ili kasnije dolazi do svesne ili nesvesne “pobune” iznutra – iz same biti naše prirode. Ljudske vrednosti i smisao ljudskog života povezani su sa tim jezgrom. Isto tako, najnovija saznanja u oblasti razvoja ljudskih vrednosti, razvoja svesti i funkcionisanja ljudskog mozga nam pružaju dragocene uvide i alate pomoću kojih možemo da proniknemo u najvažnije pokretače ljudskih aktivnosti i da ih upotrebimo u pozitivnom smislu. To su modeli spirale vrednosti (spiralna dinamika), logičkih nivoa svesti, odnosa hemisfera mozga, hijerarhije potreba i komponenata ličnih stilova (slika 2). Zahvaljujući tome možemo sa dosta velikom pouzdanošću da analiziramo specifične zahteve radnih mesta i karakteristike pojedinaca koji na njima rade. Na taj način možemo da postavimo “prave ljude na prava mesta” i da budemo zadovoljni i mi i oni. Unutrašnja motivacija koja izvire iz samog posla je veoma bitna komponenta ukupne motivacije.
Sa druge strane, organizacije su sistemi koji imaju svoje životne cikluse, kao što i njihovi proizvodi i usluge imaju svoje specifične životne cikluse. Organizaciona struktura, organizaciona kultura i organizacione funkcije nisu nezavisne od puta kojim se razvijaju organizacije. Neshvatanje ovih međuzavisnosti i pogrešni izbori u koncipiranju organizacija mogu da budu ogromni generatori konflikata koji izrazito demotivišuće deluju na zaposlene
Stanje okruženja, tokovi i trendovi koji u njemu dominiraju, neumitno deluju dvostruko: i na organizacije i na svakog pojedinca. Ako pravimo motivacione programe izvan ovog konteksta vrlo brzo mogu da budu proglašeni za nerealne ili čak smešne. Pitanje koje redovno vreba u zasedi je: “da li vi znate gde mi živimo?”. Koliko god sistem nagrađivanja bio interne prirode, kao što po svojoj suštini i jeste, mora da nosi pečat šire zajednice u kojoj egzistiraju i firma i njeni zaposleni. Poznavanje megatrendova, lokalnih trendova, životnog ciklusa države, pokazatelja stepena razvijenosti i profila dominantnih vrednosti jednog društva ili regiona olakšava nam taj posao.
Stvari su se izgleda zakomplikovale, ali povećanje složenosti svih sistema je jedan od globalnih trendova. Naš posao je, između ostalog, da vidimo i “šumu i drveće”, a to znači da stvari pojednostavimo koliko god možemo bez narušavanja njihove prirode. Sve ovo nam služi da bismo danas lakše ostvarili ideale Lao Cea.
