Interesantno pitanje za mnoge vlasnike, direktore. A da li znate koji deo kompanije je profitabilan? Da li možda neki delovi kompanije prodaju drugom delu kompanije po cenama višim od tržišne? Kako se dele opšti troškovi? Ovo su ponekad prave noćne more za mnoge prve ljude kompanija. Kada ima para obično se ne brine o ovim detaljima, a kada ih nestane kasno je da se sistem praćenja uvede. Organizacije u različitim fazama života različito gledaju na ove probleme. Na žalost, retko racionalno.
– Zašto vi imate tako malu dobit?
– Pa da manje platimo državi.
– Kako ću ja znati da ćete mi vratiti kredit?
– Mi smo dobra firma.
– Gde to piše? Zašto imate tako malo kapitala?
– Pa, da manje platimo državi.
– Kako ću ja znati da ćete mi vratiti kredit?
I tako dalje… Epilog: vlasnici sada imaju hipoteku na svoje kuće!
Kako i zašto se takve stvari dešavaju? Kada se organizacija razvija, raste, preovladava preduzetnički duh, vlasništvo je uglavnom u rukama jedne ili manjeg broja osoba. Tendencija vlasnika je da se iskaže manja dobit i, naravno, da se plati manji porez. U samom početku fiksni troškovi su ono što ubija organizaciju; ako je moguće ne bi bilo loše da se i zakup prostora plaća prema prihodima. Novca uglavnom nema, i praćenje toka gotovine je suštinska stvar.
Ko je koga prešao?
Kada se organizacija uputi ka Go-go fazi prodaja postaje jedino merilo uspeha, jer se pretpostavlja da će biti dovoljno novca ako bude prodaje. Tada je organizacija već razgranata, pa se pojavljuje puno mesta troškova; sve je jedna nepregledna gomila. Tog trenutka, uvođenje reda i praćenje dobiti je neophodan korak da bi se organizacija uputila ka Adolescenciji.
Recimo, jedna Go-go organizacija je samo težila tome da ima što više ekskluzivnih zastupništava i kroz to je napravila zalihe od nekih 14.000 artikala. Međutim, u prometu je bilo svega 2000. Menadžment se pitao gde su pare kada imaju sjajna zastupništva, a zalihe su bile ogromne!
Potrebno je uvesti red i, najviše u glavi, a ne samo po intuiciji, preći na sledeći nivo upravljanja, Red podrazumeva uvođenje sistema odgovornosti za prihode i rashode po celoj organizaciji. Bez toga, želja za prikrivanjem dobiti dovodi do prilično nejasnih situacija u kojima se direktori i vlasnici obično veoma iznenade kada shvate da je igra zalihama u proizvodnji veoma opasna, jer se u njoj, sem očekivanih rezultata, nalaze i veliki gubici po raznim osnovama. Pravo pitanje je ko je tu koga prešao.
Pored toga, moguće je da se jave aristokratski maniri u organizaciji koja još nije stigla u svoju aristokratsku fazu. To dovodi do toga da je profitna stopa koju zamišlja menadžment mnogostruko manja od one koja se ostvaruje. Ljudi ne gledaju brojeve, jer im to do sada i nije mnogo značilo, a sada im niko nije rekao da se brojevi moraju gledati. Naravno, opet jedan dobar izgovor. Razdvojiti novčanik vlasnika od novčanika firme postaje od suštinske važnosti.
U Adolescenciji će najverovatnije pristup vlasnika biti da želi da opredmeti svoje vlasništvo i moguće je da će doći i do izdavanja deonica ili dokapitalizacije ili do zajedničkih ulaganja u nove firme. Ali to dovodi do toga da deoničari žele dobit, jer se na osnovu nje isplaćuju dividende. Srećom, ako je organizacija stigla do ove faze i krenula ka Top-formi verovatno je da ima uveden sistem za praćenje profita tj. sistem odgovornosti. Potrebno je pratiti novčane tokove u organizaciji, videti gde je mesto sticanja prihoda a gde su rashodi. To se ne može postići ako u prelazu ka Adolescenciji nije napravljena reorganizacija koja omogućava definisanje profitnih, troškovnih i centara usluga bez obzira na pravni status tih organizacionih delova. Koliko žiro računa postoji nije važno, važno je šta se zbiva! Informacije koje dobija najviši vrh firme treba da budu primerene njihovim potrebama a ne potrebama države (što je po zakonu i svakako se radi). To je takozvano upravljačko računovodstvo, ono koje je osnova planiranja u organizaciji. Planiranje i izveštavanje mora biti u istoj formi, jer kako inače pratiti rezultate i držati svoju sudbinu u svojim rukama. Ako to nije postignuto sve se gleda kao jedna gomila i odgovornost postoji samo na vrhu i to na kraju poslovne godine, po bilansu. A to je veliko pitanje.
Poneko kaže: “Da, ali mi imamo više pravnih lica i to je naše praćenje kako je i po zakonu.” To nije dovoljno, jer u to doba organizacija naraste u široku i rasprostranjenu, koja i sama ima više kompleksnih pravnih lica, i za račun često pitamo samo prvog čoveka. Međutim, nama treba gomila poslovnih ljudi, a ne zupčanika u prenosnom mehanizmu. Nama ne treba situacija u kojoj jedan čovek uopšte ne spava, već situacija kada veliki broj ljudi, njegovih saradnika, spava malo manje. Bez tog sistema ne može se postići odgovornost na nižem nivou. Odgovornost je naš stav prema poslu koji nam je dat u nadležnost. Znači, organizacija nam ne daje odgovornost; ona nam daje nadležnost i obezbeđuje uslove da budemo odgovorni. Evo primera iz jedne organizacije gde ovaj sistem postoji: rukovodilac više maloprodaja dolazi do šefa računovodstva koji je odgovoran za podatke i praćenje profita da pita zašto je u prošlom mesecu kod jedne prodavnice evidentiran rashod goriva u iznosu od 2000 evra, a ovaj mu daje sjajan odgovor (upravo ono šta nam treba) – da ide da pita njih, jer je to problem menadžmenta a ne evidentiranja.
Kreativni potencijal ili balast?
Do ovog trenutka, razvijene su sve sopstvene funkcije koje jedna organizacija treba da ima (marketing, prodaja, razvoj proizvoda i usluga, proizvodnja, razvoj kadrova, opšti poslovi, finansije, računovodstvo). Na taj način su troškovi ovih funkcija prerasli u fiksne troškove organizacije. Isplativije je da ih imamo unutar nego da plaćamo eksterno za tu vrstu usluga. Naravno da je upošljavanje svih ovih ljudi ono što organizaciju čini i efektivnom (efektivnost – raditi pravu stvar, onu koje tržište želi) i efikasnom (efikasnost – raditi na pravi način) i kratkoročno i dugoročno, ako organizacija ne izgubi želju za daljim rastom i svi ti ljudi joj postanu balast a ne kreativni potencijal.
Najbolje ili ništa
U Stabilnosti se dešavaju interesantne stvari. Naime spuštaju se ulaganja u marketing i razvoj (rashodi) i time se dobija veća dobit, što pokazuje da je organizacija na dobrom putu. Trend se nastavlja i ono što je kratkoročno odlično (i u očima deoničara i u očima menadžmenta), postaće problem u budućnosti. Ovog trenutka zasejano je seme propadanja. Kod nas ćete retko naći primer štedljivosti da se na kombi nakači prikolica kada treba da se prenese više robe. Ne, nama treba novi kombi! Da se u nedostatku kapaciteta u skladištu može poslužiti šatorom na parkingu u očima ljudi iz organizacija u ovoj fazi izgleda kao jeres. Ako nemamo najbolje, bolje da nemamo ništa! Interesantno je da su u SAD utvrdili da generalni direktori na godinu dana pred odlazak u penziju spuštaju budžete za marketing i razvoj. U toj godini to smanjenje se ne pokaže na prodaji, pošto su rashodi manji dobit je veća i čovek odlazi sa većim bonusom u penziju. Kako je to ljudski.
Cena luksuza
U Aristokratiji dolazi do povećanja osnovnih sredstava – grade se najlepše zgrade, kupuju se najbolji automobili… Sve to dovodi do značajnog povećanja rashoda i smanjenja gotovine. Zaposleni ovaj period doživljavaju kao nadoknadu za sve one napore koje su do tada uložili da ova organizacija postane to što jeste. Počinje da preovladava luksuz, koji jeste lepa stvar, ali i košta. Najlepša zgrada treba da ima puno portira, baštovana; servis najlepšeg automobila više nije jeftin… “Prvoklasno” je kriterijum za nabavku, ali ulaganja u efektivnost proizvoda nisu na istom nivou. Rashodi su i ekskluzivni restorani, i marketing i razvoj, ali ono prvo je daleko lepše. Fiksni troškovi organizacije postaju veoma veliki. Dobit je sve manja. Sve veći su problemi sa tokom gotovine. Jednostavno rečeno, često se dešava da novaca nema. Jedna od glavnih igara postaje ko će svoj trošak da smesti na opšte mesto troška, tj. da ne odgovara za njega. Niko nema hrabrosti da reže u rashode, jer se oni podrazumevaju. Ostaje da se povećaju prihodi, ali ne kroz intenziviranje prodaje nego putem povećanja cena. Logika ” klijenti će doći jer znaju da smo mi renomirana kuća” opšte je prihvaćena. Međutim, pošto suštinskih promena nema kola i dalje idu nizbrdo. Cene se podignu još jednom/dva puta i – dolazi do kolapsa. Kupci odlaze, niko nije lud da kupuje lošije (jer nije bilo ulaganja u razvoj) po višoj ceni i prihodi se još više smanjuju. Odgovorni upravni odbori u ovom trenutku (ili malo ranije) reaguju i kreće se u drastične promene i preokrete. Neodgovorni upravni odbori puštaju da organizacija sklizne dalje. Zašto ovo pominjem? Zato što suština jeste u upravnim odborima. Coca-Cola ima 559.000 deoničara, nema gazde koji ima 51% i lupa rukom o sto, što opet ne znači da se organizacijom loše upravlja. Singapur Airlines je državna kompanija, što joj nije smetalo da nekoliko puta bude najbolja avio kompanija na svetu. Osnovno je da li mi gazdujemo nečim (brinemo) ili ne.
Eto nas u Ranoj birokratiji sa velikim fiksnim troškovima i sa svojom slikom iz prošlih vremena kada smo još bili veliki i jaki. Nema ogledala iz bajke o Snežani i sedam patuljaka da nam kaže da nismo najlepši na svetu. Proizvodi nam više nisu konkurentni na tržištu, imamo previše zaposlenih, nemamo ideja, novac koji jedva skupimo retko ili skoro nikada ne ide u keriranje budućnosti organizacije. Vrativši se na početak ove priče, cene proizvoda gradimo prema potrebama, što samo stvara još veće probleme, jer niko ne dira u suštinu. Naplata je loša zato što proizvod nije efektivan. (Sa izvesnom nepreciznošću možemo reći da je stepen naplate mera efektivnosti proizvoda – ako imaš pravi proizvod svi će se utrkivati da ti plate i bojaće se da prekorače rokove.) Pokretanje ponovnog životnog ciklusa proizvoda je veoma teško, jer nedostaje sredstava; u nekim industrijskim granama je to praktično nemoguće. Moramo se menjati, a to je teško. Tok gotovine je katastrofalan.
Ovoga trenutka počinje politička igra i organizacija traži novog “klijenta”, u vidu neke vrste vlasti spremne da pomogne bilo kreditima koje možda nećemo morati da vratimo, bilo nekim sličnim manevrima, zaštitom i sl. Sada je sve po principu “babe i stričeva”; da li ih imamo ili ne Ako će neko dodavati novac – lepo, ali to je kratkog daha. Setite se samo da Jevreji nikada nisu kuće kupovali od onih koji su ih gradili, već od onih koji su ih nasledili. Cena je veoma različita. Da li znate i jednu organizaciju koja je dobijala novac a da se izvukla? Ako želi preokret organizacija sama mora da pokaže da nešto vredi. Kako se inače mogu očekivati ulaganja i pregovori?! To će uvek biti ucena, što je normalno. (Zamislite sebe da ulažete svoj novac, šta biste radili?)
Na kraju, da sumiramo: u životnom ciklusu organizacije u različitim fazama različito se gleda na novac, na finansije, na dobit (profit), na upravljanje i korišćenje finansijskih informacija. Od početnog preživljavanja, nepostojanja dobiti, preko skrivanja dobiti, do želje da se dobit prikaže što većom; preko opadanja, do nepostojanja dobiti. Kao što vidite, prihodi, rashodi, tokovi gotovine, uopšte novac, jedna je od najvažnijih karakteristika organizacije u njenom životnom ciklusu. Zato su prava pitanja za sve koji upravljaju organizacijama: “Želite li jasan račun?” i ” Gde se vi nalazite?”
