HR u javnim preduzećima: Planiranje kadrova

0

Piše: Slobodan Ogrizović

Preko medija se u poslednje vreme vode neprestane rasprave o broju zaposlenih u državnim organima, javnim preduzećima, javnim komunalnim preduzećima, uz opaske da svuda postoji nepotrebno veliki broj zaposlenih, odnosno višak koji se, po procenama, kreće od 10 do 30 %. Jedini problem u takvim analizama je što nikada ne možete da vidite kako se došlo do takve cifre. Najčešće se to vrši poređenjem sa nekim evropskim standardima, ali se pri tom ne govori da se u toj Evropi obično radi o adekvatno obučenoj i edukovanoj radnoj snazi, o savremenom informacionom sistemu, elektronskoj upravi, digitalnom potpisu, o kvalitetnoj poslovnoj zgradi, o zakonima koji se ne menjaju na par godina… pa to svakako nije dobra osnova za procenu. Takođe, niko ne daje odgovor na pitanje kako će to (manje-više) isti oni ljudi (ministri, državni sekretari, drugi visokorangirani državni službenici) koji su naprimali sve te silne viškove zaposlenih, sa ubeđenjem da to tako treba, sada odjednom biti apsolutno kompetentni (i najpozvaniji) da određuju koji im to zaposleni više nisu tako neophodni. U sferi menadžmenta, nekome menadžeru koji se prethodno „prevario“ u proceni broja potrebnih zaposlenih za “tričavih” 10 do 30 %, niti Upravni odbor niti vlasnik sigurno ne bi dali šansu da iz drugog pokušaja uvodi red u sferi ljudskih resursa. Osim toga, broj zaposlenih se definiše u odnosu na obim (kvalitet i kvantitet) potrebnog posla (aktuelnog), zatim u odnosu na poslove predviđene strateškim i srednjoročnim planovima i raspoloživim sredstvima za te poslove, i u odnosu na kompetentnost radne snage sa kojom raspolažete. No, da ipak ne idemo dalje u prizivanje zdrave pameti i povlačenje paralele između menadžmenta i politike, nego da se okrenemo nekim drugim stvarima…

U firmama se svake godine ulaže zaista mnogo energije u planiranje budućih radova, velikih projekata, nabavku osnovnih sredstava i materijala, nabavku razne informatičke opreme, dok se za planiranje potreba za eventualnim prijemom radne snage, potrebama za edukacijom i prethodnom analizom stanja ljudskih resursa u javnim preduzećima retko pridaje toliko značaja. Pa da vidimo šta bi takvi planovi trebalo da sadrže i šta bi sve pomoglo senior menadžmentu (od analiza, podataka i trendova) da bi zaista mogao ozbiljno da se pozabavi svim planovima i potrebama vezanim za ljudske resurse. U planovima se obično daju pregledi kvalifikacione i starosne strukture zaposlenih. Za sve analize, pa tako i ovu, idealno je imati grafički prikaz trendova u poslednjih pet do deset godina, jer se na taj način lako može videti da li se u firmi pogoršava ili popravlja starosna i kvalifikaciona struktura.

Na polju kompetentnosti

Što se tiče kvalifikacione strukture, koliko je to naizgled koristan podatak, toliko neki put i nije od naročite pomoći. Broj kvalifikovanih, visokoobrazovanih zaposlenih ili čak i doktora nauka sam po sebi ništa ne govori. Jedno je stepen stručne spreme, a drugo je kompetentnost za određeni posao. Da preduzeće ima i 100 % visokoobrazovanih zaposlenih, čak doktora nauka, to samo po sebi ne znači ni da bi bilo uspešnije ni da bi bolje radilo.
Naravno, za kvalitetniju analizu trebalo bi imati i kompletan pregled na koliko radnih mesta rade ljudi sa adekvatnom stručnom spremom, na koliko sa neadekvatnom, a na koliko mesta imate „preedukovane“ zaposlene. To se odnosi samo na stručnu spremu. Već u ovom koraku naći ćete sigurno brojne nelogičnosti. Razlike u traženoj i stvarnoj stručnoj spremi postoje obično zbog dugogodišnjeg potpunog odsustva konkursa za prijem zaposlenih, tj. PPP (partijsko-prijateljsko-porodičnog) prijema, gde stručna sprema i nije baš toliko bitna.

Što se tiče kompetentnosti, dolazimo opet na teren sistematizacije, tj. potrebe da kod svakog radnog mesta imate precizan opis poslova koji se tu obavljaju i što preciznije opisane posebne uslove za to radno mesto. Na primer, imate radno mesto nekoga inženjera, i u posebnim uslovima piše da on mora da ima licencu za projektovanje, napredno znanje Autocada, opšte poznavanja softverskih alata (Word, Access, Excel, Outlook Express, Internet Explorer), srednji nivo znanja engleskog jezika, potrebna znanja iz upravljanja projektima, da poseduje vozačku dozvolu B kategorije i, recimo, tri ili pet godina iskustva na relevantnim poslovima. Onda jednostavno uzmete i uporedite te zahteve sa stvarnim kompetencijama zaposlenog koji radi na tom mestu.
Ne morate ovde da imate neke matematičke modele i formule.  Svaki iole inteligentan rukovodilac, uz pomoć svoje HR službe, lako može da napravi okvirnu procenu kompetentnosti svojih zaposlenih.

Takva analiza može da se uradi za sva radna mesta, a može i samo za nekih 20 do 30% najbitnijih radnih mesta u preduzeću. Time bi se dobio jasan zaključak koji bi senior menadžment mogao da koristi (recimo da ne raspolaže sa 100%, već sa 80 % potpuno kompetentnih zaposlenih, tj. da zbog nepotpunih kompetencija preduzeću nedostaje još oko 20% zaposlenih). Prisetimo se ovde i jedne švedske studije koja kaže da menadžer koji ne radi na sebi i na svojoj edukaciji za šest godina pada na 20% kompetentnosti, i to ako je na početku bio 100 % kompetentan! Iz takve analize bi odmah morao da proistekne i plan obuke kadrova, pa bi za to radno mesto inženjera za sledeću godinu planirali kurs engleskog jezika, obuku iz upravljanja projektima itd, te biste tako iduće planske godine na tom mestu imali 100% kompetentnu osobu. Sa druge strane, to otvara i pitanja zadržavanja sposobnih i kompetentnih zaposlenih u čiju edukaciju je preduzeće uložilo novac. To bi moralo da se reši adekvatnim ugovorom, po kojem bi zaposleni vraćao novac za edukaciju ukoliko ipak reši da napusti preduzeće posle obavljenih obuka. Takođe, kao što postoji „socijalni program“ za smanjivanje broja zaposlenih i za tehnološki višak, morao bi da postoji i određeni program za zadržavanje najsposobnijih zaposlenih, onih čiji je stepen kompetentnosti između 90 i 100 %.

Sa druge strane, ukoliko se pokaže da je kompetentnost zaposlenog ispod 50%, treba mu potražiti drugo radno mesto, primerenije njegovim znanjima i sposobnostima. Takođe, valja se i zapitati zašto je takva osoba uopšte došla na to radno mesto, i izvući  pouke da se to ne ponovi. A možda je i stvar u tome da su opisi poslova i posebni uslovi prestrogo definisani i da je praksa dokazala da za to radno mesto nisu neophodna baš sva ona znanja koja pišu u sistematizaciji.

Treći deo bio bi procena učinka. Jer šta ako imate ekstremno kompetentnog doktora nauka koji jednostavno izbegava poslove potrebne preduzeću, a radi sve moguće druge poslove koji nisu u opisu tog radnog mesta, ali su bitni za njegovu naučnu karijeru? Naravno, analiza po pitanju procene učinka može uslediti tek kada se, makar delimično, uvede adekvatan sistem rada i ocenjivanja. Uostalom, ne kaže se bez razloga: „Mnogi prestanu da traže posao kada se zaposle!“

Sa ovakve tri analize imali biste ljudske resurse u preduzeću kao „na dlanu“ i bilo bi vam potpuno jasno šta treba dalje preduzimati i planirati (i bez MMF-a).

U principu, ovakve analize, možda ne tako temeljne, treba uraditi i za sve druge, privremeno zaposlene u firmi. Tek tada može se imati jasan pregled i ocena kvaliteta radne snage koja radi u preduzeću, i tek tako senior menadžment može da planira da li je potrebno da primi nove ljude, raskine neke nepotrebne ugovore ili uloži značajnija sredstva u edukaciju.

Tekst u celosti možete pročitati ovde

Share.

About Author

Comments are closed.