Menadžment u JP: Kako izabrati novog GM-a?

0

Piše: Slobodan Ogrizović

Poslednjih meseci jedna od veoma aktuelnih tema je imenovanje ili izbor novih generalnih direktora – u javnim preduzećima republičkog i lokalnog nivoa. Manje ili više stidljivo, tek počeli su da se pominju konkursi za izbor prvih ljudi nekih od javnih preduzeća Srbije, ali i pored iskazane dobre (političke) volje, od ideje do realizacije dugačak je put. Tako se i pred republičke i lokalne uprave (samouprave), ministarstva, sekretarijate, upravne odbore… postavio problem kako doći do najstručnijih ljudi ili barem kako definisati uslove konkursa da bi se zaista došlo do najboljih rešenja. Naravno, da bi se izabrali najstručniji i najbolji, potrebno je da i oni koji ih traže (biraju) budu dovoljno kompetentni za takav posao. Ukoliko se ne osećaju takvima (samokritični ljudi, kakvih je danas sve manje), rešenje je da se za izbor čelnika javnih preduzeća angažuju stručne, profesionalne firme koje se bave ljudskim resursima (HR) i čuvenim „head-huntingom“ (HH), tj. firme koje su već dovoljno iskusne da pronađu i prepoznaju prave ljude za prava mesta. Pošto nama nije cilj da elaboriramo koji su to stručni ljudi koji treba da izaberu stručne menadžere, posvetićemo se glavnoj temi – koja su to sve znanja potrebna današnjim menadžerima i šta to sve treba zahtevati od budućih generalnih direktora (GM – General Manager), lidera koji će zatim na optimalan način upravljati velikim sistemima kakvi obično i jesu sistemi u domenu rada javnih preduzeća.

Ono što bi uprave trebalo da traže od budućih direktora (a zatim bi i ti budući direktori to isto, manje-više, mogli da traže od svojih saradnika u javnim preduzećima) svakako su  znanje, iskustvo i kompetencije. Sve to se međusobno prožima, ali ipak se može posmatrati i odvojeno. Iskustvo ne treba precenjivati, ali ni potcenjivati. U kratkim crtama, po pitanju iskustva kandidata treba se fokusirati na ono šta je kandidat uradio (a ne šta je radio). Za svaki slučaj evo i jedne od definicija kompetencija: “Kompetencije se odnose na sve one karakteristike koje pokreću i oblikuju ponašanje koje je od presudnog značaja za uspešnost na poslu. U prvom redu to su osobine ličnosti, lični motivi i sistem vrednosti kao i specifična znanja i sposobnosti koje osoba poseduje i koje unosi u posao.”

Kao i na svakom drugom konkursu, možemo da krenemo od odgovarajuće stručne spreme (i fakulteta) kao i iskustva (ne mislim na partijska) koje kandidat ima u pojedinoj firmi ili privrednoj grani i sektoru. Danas jedan (prosečni) GM mora da ima širok spektar znanja koja sigurno nije dobio uz fakultetsku diplomu. Kao i za druge zaposlene, i ovde treba napraviti dobar balans između nekoga (davno) stečenog znanja i znanja novijeg datuma – to jest iskazane spremnosti kandidata da napreduje i da uči. Ukoliko insistiramo na znanjima novijeg datuma, što je dobra odluka, videće se da bi uprava (potencijalno) napravila grešku da se u uslovima konkursa ograniči na samo jedan određeni fakultet. Uostalom, i kada stupi na novu poziciju GM će uvek moći da postavi stručno lice kao pomoćnika za tehničke poslove, čime će nadomestiti sve ono što nije dobio izborom „baš tog i tog“ fakulteta.
Neki od kandidata će, kao i u klasičnim situacijama prijema novih zaposlenih, moći da prođu kvalifikacije dobro urađenim CV-jem (a neki će, opet, tako biti „eliminisani“ iz trke). Ako neko ne može da sastavi ni dobar CV, tu onda ne treba imati mnogo milosti (naučiće kasnije?).

Od menadžera do lidera

Šta je od svih tih „modernih“ znanja dobrodošlo novom GM-u? Idemo redom.
Tanka je granica između menadžera i lidera. GM bi trebalo da teži više liderskoj poziciji nego menadžerskoj, ali bi, bez obzira na to, morao da poseduje osnovna menadžment znanja, stečena kroz prethodni rad, ali i kroz seminare (MBA studije -„Master of Business Administration“), pročitane knjige iz menadžmenta, kao i časopise iz iste oblasti (zamislite pitanje tokom intervjua: „Da li čitate GM Business & Lifestyle“?).
Osnovne tehnike držanja sastanaka, držanja prezentacija, organizacije vremena, upravljanja izveštavanjem, motivisanja zaposlenih, delegiranja obaveza, rešavanja konflikata, koncepta timskog rada i uloga članova tima trebalo bi da budu duboko usađene u svakodnevno ponašanje i rad GM-a.

Kada smo već pomenuli liderstvo, postoje razni testovi kojima pomenute HR i HH agencije mogu da obezbede dosta dobru sliku o potencijalnim liderskim kvalitetima kandidata, o njegovoj emocionalnoj inteligenciji itd. U krajnjoj liniji, uprava koja bira GM-a može da potraži neke prethodne nadređene osobe za određenog kandidata ili da konsultuje predsednike UO sa kojima je prethodno sarađivao i na taj način dođe do niza korisnih informacija.

Uprava koja želi dobro budućem GM-u treba da mu ostavi dovoljno vremena za kvalitetnu pripremu, da mu obezbedi sva potrebna dokumenta i planove za vreme trajanja konkursa i to svakako pre donošenja konačne odluke.

Kandidat bi morao u ranoj fazi celoga procesa konkursa da bude upoznat sa strateškim i drugim najvažnijim planovima iz prethodnog perioda (kako firminih planova, tako i najbitnijih hijerarhijski „viših“ planova – ako je, na primer, reč o energetici, onda treba da ima u rukama i energetske planove Grada i Republike). Kandidat treba da ima uvid u finansijske izveštaje firme iz prethodnih godina kao i kratke CV-je senior i višeg menadžmenta firme u koju dolazi, da bi mogao da vidi s kim će raditi i da li treba da predvidi šire obuke ili dovođenje menadžera sa strane. Kad je reč o dovođenju manjeg tima menadžera od strane novog GM-a, može tu biti raznih situacija – da novi GM dovede neki svoj tim iz prethodne firme, ili će dovesti neki drugi tim po istom osnovu po kome je i sam „zaseo“ na mesto GM-a (imenovanja, konkursi…). Pošto u javnim preduzećima nema klasičnih menadžerskih ugovora, tj. situacije u kojoj jedan tim dolazi a drugi odlazi, obično se dešava da deo prethodnog menadžmenta (sada na hijerarhijski nižim pozicijama) ostaje i dalje da radi u firmi, što može biti prednost, ali i veliki problem. Eto teme za čitav jedan članak!

Da se vratimo mi na naše kandidate. Njima su potrebne i organizacione šeme, presek stanja najvećih projekata, itd. U toj, ranoj fazi konkursa, možda će neko od „nezvanih“ i odustati od konkurisanja kada vidi šta ga sve čeka na novom radnom mestu.
Poželjno je da je kandidat već radio u srodnoj delatnosti ili privrednom sektoru – grani, jer bi to bio dokaz da poznaje zakonsku regulativu u sektoru, sve povezane uredbe, odluke, strateške planove proistekle iz implementacije raznih zakonskih akata, itd. Iako bi GM javnog preduzeća trebalo da sprovodi odluke svoje uprave i da ostvaruje strateške i operativne ciljeve koje ona treba da definiše (i da to, uostalom, bude deo menadžerskog ugovora za GM-a), dešava se ponekad da je GM strateški kompetentniji (?) i, ako je liderski raspoložen, često će biti u situaciji da lobira za neka svoja rešenja i strateške ciljeve koje je prepoznao pre svoje uprave. Zato će mu dobro doći i znanja o organizacionim i vlasničkim oblicima preduzeća – o javnim preduzećima, privrednim društvima, akcionarskim društvima i slično – tj. da zna da li će mu promena oblika preduzeća omogućiti da lakše ostvari zacrtane strateške ciljeve. (Naravno, promena oblika firme često može, sama po sebi, biti strateški cilj.)

Iskustvo zlata vredno

Malo je danas preduzeća, bilo koje veličine ili nivoa (lokalni, republički) koja nisu participirala u pojedinim međunarodnim projektima. A takvi projekti znače puno poslovno-diplomatskih pregovora sa stranim bankama i konsultantima, a zatim i obimno, ponekad zaista birokratsko, planiranje i izveštavanje investitora. Ali, ko hoće investicije i takva sredstva mora da se pomiri sa tim. Dakle, svako iskustvo učešća u velikim međunarodnim projektima, pa makar i kao član tima ili vođa potprojekta, više je nego dobrodošlo budućem GM-u. Suštinski, preduzeće se može i posmatrati kao skup velikih i malih projekata, pa je ovakvo iskustvo zlata vredno. I, na kraju (što se tiče projekata) svako takvo projektno iskustvo sa sobom vuče i (dobre) kontakte sa stranim investitorima i konsultantima – što je dodatni plus na konto tog kandidata.

Poliglota?

Da li GM-u treba znanje stranih jezika? Ali pravo znanje – govorno i pisano? Naravno, nesmetana i direktna komunikacija sa stranim partnerima na nekom od svetskih jezika je velika prednost u poslovanju. Pitanje znanja jednog (ili čak dva) strana jezika je jedan od ozbiljnih uslova ne samo za GM-a, već za bilo kojeg današnjeg menadžera. Isto kao i informatička pismenost (upotreba računara, Word, Excel, Access, browseri, elektronska pošta…), mada je pojam „informatička pismenost“ sve više u sferi pleonazama – tj, što se modernih firmi tiče, informatička nepismenost jednaka je pravoj nepismenosti.

Kad smo već kod informatike, kandidat bi osim osnovne IT pismenosti morao da bude upoznat i sa IT arhitekturom (baze podataka, aplikacije, interfejs s korisnikom), konceptom računarskih mreža i novim tehnologijama u IT-ju, skladištenjem podataka, pa čak i šire od toga – sa konceptima Integrisanih informacionih sistema (ERP-ovima  Enterprise Resource Planning), Menadžment Informacionih Sistema (MIS), Business Inteligence (BI), Geografskim Informacionim Sistemom (GIS), itd. Čak i ako sve to izgleda previše zahtevno (pomislićete – pa ne tražimo IT direktora nego GM-a!) – sve su to znanja koja su neophodna današnjim liderima preduzeća, i koja će oni kad-tad morati da savladaju. Da se budući kandidati ne uplaše, osnovna znanja o navedenim pojmovima može im uvek pružiti dobar IT direktor kroz jednu dobru (power point) prezentaciju.
Možete tokom konkursa i potpuno zanemariti neke od navedenih oblasti – ali budite sigurni da ćete, kod prijema kandidata, sve što ne platite na mostu, platiti na ćupriji…

Marketing i kvalitet

Dolazimo i do marketinga, čiji osnovni koncepti ne bi trebalo da budu tajna za našeg kandidata. Šire gledano – marketinške strategije, anketiranje korisnika (i zaposlenih), ali i korporativni identitet, korporativna kultura, načini za povećanje prodaje, CRM (Customer Relationship Management) i sa tim povezana znanja iz segmenta informisanja (i komunikacija), poznavanje osnovnih tehnika „odnosa sa javnošću“, tj. PR-a (GM će veliki deo svog vremena morati da odvoji i za konferencije za novinare, nastupe na televiziji, davanje intervjua…) mogu biti neke od „prepreka“ koje će uprava postaviti pred kandidate.

Jedna od bitnih komponenti savremenog poslovanja je i upravljanje kvalitetom. Osim već dobro poznatih ISO standarda, kandidat bi trebalo da bude upoznat i sa konceptom TQM (Total Quality Management) i sa nekim (više čak i ne tako modernim) konceptima za unapređenje kvaliteta poslovanja firme i njenih delova – npr. „Six sigma“, „Balanced scorecard“, „EFQM“ i drugih.

Pošto se treba učiti na najboljim iskustvima i praksi drugih, pojam „benchmarkinga“ bi morao takođe da bude deo vokabulara novog GM-a.

Umeti sa ljudima i parama

Za kraj su ostale još dve, možda i najbitnije stvari: finansije i ljudski resursi. U mnogim firmama direktori finansija i ljudskih resursa su ujedno i najbliži saradnici GM-a. Kao u fudbalu: ako imate dobar tim i ako imate novac, ne postoje prepreke za vas – možda se čak provučete i u Ligu šampiona! Ili, da citiramo Karnegija (Carnegie): „Kada bih morao da biram da li da izgubim svoje fabrike ili svoju organizaciju, ne bih oklevao da žrtvujem fabrike. Njih mogu ponovo da izgradim, dok u jednoj generaciji ne bih mogao da obnovim svoju organizaciju, odnosno dobro izabran i formiran kolektiv, u kome je svaki čovek na mestu na kome je najkorisniji.“ Šta bi citirani gospodin mislio o stalnim smenama menadžmenta po srpskim preduzećima, nije poznato…

Poznavanje finansijskog aspekta poslovanja, umeće čitanja finansijskih izveštaja i osnovnih finansijskih pokazatelja na osnovu kojih se odmah može proceniti zdravlje jedne firme, poznavanje metoda za budžetiranje, izrada finansijskih planova u čijoj su osnovi strateški i operativni poslovi firme, praćenje tokova gotovine… preduslov su dobrog rada i dobrih odluka današnjih menadžera. Uostalom, i najveći broj velikih projekata možete pratiti kroz realizaciju budžeta (sredstava) i praćenje termin planova, što i jeste zadatak GM-a. One druge elemente, tehničke i ostale detalje, treba uvek delegirati vođama projekata i drugim direktorima iz senior ili višeg menadžmenta. U cilju obnavljanja znanja iz finansija ili sticanja novih dobrodošao je čak i kraći kurs tipa „Finansije za neekonomiste“.

Osim finansija, tu su i znanja o ljudskim resursima, tj. o upravljanju kadrovima/ljudskim resursima, osnovnim konceptima motivacije, pitanju internih konkursa za mesta u firmi, praćenju karijera zaposlenih, sistemima edukacije i procenama performansi zaposlenih… Generalni direktori moraju biti sposobni da prepoznaju potencijalno najvrednije saradnike za svoj tim i (pre nego što uopšte sednu u nove fotelje) moraju znati kako će te ljude motivisati i zadržati u firmi.

Postkonkursna analiza

Uprava, tj. onaj ko bira GM-a trebalo bi da na osnovu svih prikupljenih informacija napravi i svoju malu postkonkursnu analizu koju će aktivirati po završenom izboru. Naime, teško je očekivati da ćete naći GM-a koji će imati sva gore navedena znanja, jer taj već radi u nekoj stranoj firmi za deset puta veću platu, koristi dobar auto, dobija bonuse, firmine akcije, itd, itd. Sa druge strane, sve nedostatke („rupe“ u znanju“) kandidata treba staviti na papir i, bez mnogo pardona, staviti u program obuke kandidata u narednih godinu dana (dakle kada postane GM), što bi uprava naknadno i kontrolisala. Naravno da i dan-danas postoje osobe koje smatraju da su sva potrebna znanja stekle još onoga dana kada su diplomirale na fakultetu, a postoje i osobe koje smatraju da su edukaciju završile čim su prvi put zasele u neku menadžersku fotelju, ali zadatak je komisije da prepozna takve kandidate i da im se zahvali što su učestvovali na konkursu za GM-a.

Uprava ne bi trebalo da se stidi i da priupita kandidata (kandidate) kakvo im je zdravstveno stanje (ako to već zakonski nije drugačije rešeno); da se malo vidi da li se bave sportom, da li su možda u nekim stambenim problemima ili (previše) kreditno zaduženi – dakle za upravu je interesantno sve ono što bi jednog GM-a moglo sutra da ometa u vršenju njegove, veoma ozbiljne i zahtevne funkcije. Kada dajete jednoj osobi da upravlja firmom sa godišnjim obrtom od nekoliko desetina ili čak stotina miliona evra, sa imovinom od nekoliko stotina ili i više od milijardu evra – zaista treba učiniti sve da novi GM može da se maksimalno fokusira na svoj rad. Od svih investicija u preduzeće, uvek je najbolja investicija u zaposlene (i menadžment).

Zahtevi i kontrazahtevi

Svaki kandidat bi se pred ovoliko zahteva i pitanja od strane uprave – komisije, osećao kao da ga je dohvatila španska inkvizicija (i to ne ona iz Monti Pajtona). Međutim, upravo kada komisija kandidata „satera u ćošak“, pokazaće se dodatni kvaliteti (ukoliko ih ima). Dakle, još jedan od kvaliteta koji bi trebalo da ima novi GM je – da ume da pređe u kontranapad i da krene u osvajanje svog dela terena. Šta to konkretno znači?
Pa znači da kandidat treba jasno i glasno da postavi i svoje uslove. Postavljanje na mesto GM-a je veliko priznanje, ali i ogromna obaveza koja traži izuzetno veliki angažman (barem dok se stvari ne postave na svoja mesta), koji često preti da zauzme i veliki deo privatnog vremena. Dobro, to je stvar organizacije, znanja i izbora dobrog tima, ali prekovremeni sati, korišćenje polovine ili trećine godišnjeg odmora, stresovi  sve do pojave menadžerske bolesti… česti su pratioci ovakvih radnih mesta.

Dakle, izbor GM-a je pitanje dvosmerne komunikacije – proces pregovaranja gde obe strane traže najbolje rešenje za sebe i postižu kompromis oko čitavog niza stvari. Čovek od integriteta sigurno neće prihvatiti mesto GM-a a da prethodno ne ispostavi i svoje zahteve pred upravu, što pametnoj upravi samo dokazuje njegovu kompetentnost.
Zato bi kandidat morao (sa upravom) da jasno definiše sledeće stvari: konkretne godišnje (i strateške) ciljeve firme koje treba da ispuni, bonuse koje bi GM, njegov tim i zaposleni trebalo da dobiju u slučaju da se ispune (ili „prebace“) postavljeni ciljevi, vreme za godišnji odmor, a posebno postupanje sa onim danima koje ne iskoristi,

vreme za edukaciju (minimum vremena koje novi GM mora da odvoji da ne bi „zarđao“ tokom obavljanja funkcije – po nekim švedskim analizama, ukoliko se menadžer tokom 5-6 godina ne edukuje i ne radi na sebi, njegova kompetentnost pada na svega 20-30%), pitanje mandata (najbolje je da uprava potpiše ugovor sa novim direktorom na određeno vreme, recimo 3, 4 ili 5 godina, zavisno od veličine sistema, veličine projekata koji treba da se realizuju i ciljeva koje treba ostvariti u tom periodu). Tu se odmah postavlja i pitanje prevremene smene (mislim na nerezonsku/političku smenu – kada su svi postavljeni ciljevi ostvareni, a uprava ipak rešila da malo isfluktuira GM-a). Kandidat bi od takve smene trebalo da se zaštiti tako što će u njegovom ugovoru stajati član po kojem će (u slučaju bezrazložnog otkaza) dobiti 12 ili 18 bruto plata (neće baš milion evra kao Zeman u Zvezdi, ali…). Takav elemenat ugovora unosi dodatnu ozbiljnost kod svih strana-učesnika u konkursu i, mada se kao i sve drugo može zloupotrebiti, znači veliku sigurnost za osobu koja se prihvata pozicije GM-a. Pravi profesionalac sigurno ne bi ni pristao da zavisi od (trenutne) političke volje uprave. Uzgred, radi smanjivanja postizbornih tenzija, bilo bi dobro i da se konkursi za generalne direktore objavljuju u ciklusima od 5 godina, tj. da se „izmaknu“ od četvorogodišnjih (partijskih) izbornih ciklusa, što bi dalo dovoljno vremena za upoznavanje novih uprava sa starim direktorima (i obratno), što bi, opet, rezultovalo mnogo većim redom u radu i boljim rezultatima svih javnih preduzeća.

Naučna fantastika, ili ne...

Pitanje je i da li se može voditi firma i bez navedenih znanja i potrebnih kompetencija? Verovatno može. Ukoliko uprava ne postavi jasne ciljeve ili i sama nije dovoljno kompetentna, svaki GM će lako pronaći opravdanje za svoje (loše) rezultate, ili će fokus u poslovanju postaviti samo na ono što sam najbolje poznaje (a to može biti veoma daleko od onoga što je firmi najpotrebnije).
U svakom slučaju, iako se nikada ne može naći idealna osoba, ne samo za poziciju GM-a, nego za bilo koju drugu menadžersku poziciju ili bilo koje radno mesto u firmi, ipak treba svim silama težiti traženju što bolje i kompetentnije osobe. Takav GM će tako imati barem kakve-takve šanse da izađe na kraj sa nagomilanim problemima kakvim su danas opterećena javna preduzeća i da ima dovoljno integriteta da vodi optimalnu poslovnu politiku.

Share.

About Author

Comments are closed.