Kroz prizmu Adižesove metodologije: Menadžment u suzbijanju kriminaliteta

0

Traganje za validnim modelima menadžmenta u suzbijanju kriminaliteta uslovljeno je činjenicom da su kriminalitet i druge pojave ugrožavanja bezbednosti u nas poprimili obeležja društvene drame, čiji će zaplet očigledno potrajati. Zato je adekvatno usmeravanje u ostvarivanju funkcija institucija za suzbijanje kriminaliteta postalo nasušna potreba – uslov ne samo njihovog opstanka i razvoja, već i društva (države) u celini. No, kako upravo menadžment ovih institucija ima potrebu da bude unapređen, odnosno da se menja oslobađanjem od brojnih problema, to je nužno ispoljavanje nezamenljive uloge nauke – upravljanje promenama kao nove veštine menadžmenta. Ovaj tekst upravo je pokušaj da se na osnovu primene shvatanja Isaka Adižesa o „upravljanju promenama“ sagledaju potrebe, izvori ideja i znanja da se izvrše drastične izmene u shvatanju i funkcionisanju menadžmenta u suzbijanju kriminaliteta.

Čini se da su u današnjim uslovima neophodne bar četiri drastične promene u shvatanju i ostvarivanju menadžmenta u suzbijanju kriminaliteta: da se on oslobodi vrednosnih obeležja kojim ga, putem moći i uticaja, “boje“ elite na vlasti i njihovi partneri, među kojima i oni koji potiču iz kriminalnog miljea; da prevencija kao način suzbijanja kriminaliteta postane (bar) jednako važna kao do sada dominantni represivni način suzbijanja kriminaliteta; da se za uspešnost borbe protiv kriminaliteta, a posebno za njegovo predupređenje i presecanje, te saniranje posledica, potencira odgovornost ne samo onih koji neposredno obavljaju poslove suzbijanja kriminaliteta, već pre svega menadžera institucija za suzbijanje kriminaliteta; da drugačije ispunjavanje obaveza i vrednovanja odgovornosti top menadžmenta u suzbijanju kriminaliteta bude shvaćeno kao neophodnost.

Pretpostavka je da će promišljanje imanentnog modela u suzbijanju kriminaliteta uz uvažavanje zahtevanih promena dovesti do spoznaje (i implementacije) sasvim novih oblika menadžmenta u suzbijanju kriminaliteta. Izvore ideja i znanja za kreaciju tih validnih modela moguće je tražiti u našim i stranim primerima dobre prakse, posebno onih struktura u suzbijanju kriminaliteta čiji je menadžment razvijeniji, kao i u onim saznanjima o menadžmentu kao nauci i veštini koja ulaze u red savremenih paradigmi upravljanja u Novom društvu.
Nema sumnje da tom korpusu pripada teorija menadžmenta Isaka Adižesa, koja suštinu menadžmenta vidi kao timski proces donošenja i sprovođenja odluka kojima se  rešavaju problemi izazvani promenama.

Funkcionalistički pristup

U pogledu shvatanja (i ostvarivanja) suštine menadžmenta kao polazišta za kreiranje validnih modela menadžmenta u suzbijanju  kriminaliteta, saznanja Isaka Adižesa nas upućuju da ove modele treba zasnivati na funkcionalističkom prilazu, a ne na klasičnoj teoriji menadžmenta. Ovo zato što proces menadžmenta  zasnovan na teoriji klasičnog menadžmenta (planirati, organizovati, voditi, kontrolisati…) čine jednosmerni procesi.  Problem ovakve filozofije Adižes uočava u poniznosti koja se očekuje od podređenih. Što su podređeni niži u hijerarhiji, manji im je uvid u ono što se dešava, kao i pristup informacijama. Menadžer ima superiorno, a podređeni inferiorno viđenje stvari.
“Menadžerski proces, onakav kakav se uči i primenjuje u praksi, zapravo je vrednosni proces. On nije samo nauka ili veština, već je i odraz društveno političkih vrednosti. To je politički proces opterećen vrednosnim kriterijumima.“
Onda ne čudi što menadžeri, pre svega u sektoru državne uprave koja ima nezamenljivu ulogu u suzbijanju kriminaliteta, imaju toliko problema sa ostvarivanjem svoje obaveze i odgovornosti da “organizuju i obezbede efikasno i zakonito obavljanje poslova ministarstva kojim rukovode“.

Izloženo o stanju kriminaliteta u nas, poznato i nezamenljivo mesto i uloga menadžmenta u suzbijanju kriminaliteta, te mogućnost (i sve više stvarnost) politizacije menadžmenta kazuje da i menadžment u suzbijanju kriminaliteta, posebno u njegovoj prevenciji, ima visoko aktuelnu potrebu radikalnog inoviranja.
U stvari sâm prilaz ovom menadžmentu, njegovom smislu, mora biti sasvim drugačiji. Isak Adižes nudi korisno i logično posmatranje menadžmenta „u svetlu funkcije koju obavlja: čemu nam služi? Ta funkcija treba da bude oslobođena vrednosnih kriterijuma, bez ikakvih društveno političkih i kulturnih implikacija i to na svakom planu – bez obzira da li je reč o upravljanju sobom, porodicom, profitnom ili neprofitnom delatnošću ili društvom, jer to je konceptualno jedinstven i istovetan proces. Jedina razlika je u veličini i vrsti jedinice kojom se rukovodi.“

U određenju svrhe menadžmenta Adižes polazi od činjenice da su promene (fizičke, društvene, ekonomske) stalno prisutne, te da svaka promena stvara probleme, a problemi traže rešenja. Najzad, rešenja stvaraju nove promene.
“Stvar je u tome da ljudi shvate da se problemi ne mogu zauvek rešiti. Kada se reši jedan niz problema, pojaviće se drugi… Svrha menadžmenta, rukovođenja, uključujući i roditeljstvo i upravljanje državom, je upravo u tome: rešiti današnje probleme i biti spreman za suočavanje sa problemima sutrašnjice. Upravljanje  promenama uključuje dva procesa. Prvo, moraš da odlučiš šta ćeš da uradiš, a onda da ostvariš svoje odluke. Ali ovo nisu vrednosni procesi. Oni se odnose na upravljanje bilo čime, bez obzira da li se radi o svetu kriminalaca ili udruženju svetaca. Uvek kad postoje promene, odluke se moraju donositi i sprovoditi u delo… Neodlučnost ili odlaganje donošenja odluke je takođe vrsta odluke.“

U citiranom je sve logično i moguće. A da li je baš tako ilustruje  primer nekompatibilnosti ova dva procesa (odlučivanja i sprovođenja odluka). Naime, demokratija kao politički sistem daje mogućnost pravilnog odlučivanja. Ona podstiče otvoren razgovor i štiti slobodu informisanja, govora i štampe da bi se omogućilo dobro odlučivanje. Međutim, teško je u demokratskom društvu sprovoditi odluke koje zahtevaju promene, jer legitimno političko neslaganje, koje je bilo korisno u donošenju odluke, postaje otežavajući faktor u njenom sprovođenju. Nasuprot ovome, u totalitarnim sistemima se obično donose loše odluke – jednostrane odluke sa izrazito negativnim posledicama. Međutim, svaki delotvorni sistem, uključujući i demokratiju, zahteva brzo i efektivno sprovođenje odluka time što u toku realizacije ne dozvoljava diskusiju, neslaganje i postavljanje pitanja. Izloženo kazuje da je dobar menadžment kontroverzan – demokratičan u odlučivanju i diktatorski u sprovođenju odluka: pravilno doneta odluka obavezuje i njenoj realizaciji se mora odlučno pristupiti i beskompromisno je sprovesti do kraja. U našoj praksi menadžmenta, međutim, pa i u suzbijanju kriminaliteta, neki smatraju da je dovoljno samo doneti dobre odluke. Jasno je da je to nedovoljno, pa makar ta odluka bila i najbolje osmišljena strategija za suzbijanje određene vrste ili ukupnog kriminaliteta. Za kvalitet menadžmenta, pa tako i za menadžment u suzbijanju kriminaliteta, neophodna su dva faktora: kvalitet odluka i efikasnost njihovog sprovođenja.

Donošenje i sprovođenje odluka

Sve relevantne analize suzbijanja kriminaliteta u nas kazuju da u ovom procesu dominira represivan način, a da je prevencija zapostavljena. To ukazuje na osnovnu slabost menadžmenta u suzbijanju kriminaliteta, jer on pretežno reaguje (odlukom i njenim izvršenjem) tek kad promena i problem postanu vidni, odnosno kada se uzročnici kriminaliteta već ispolje, a kriminalni akti dogode. No, to nije dovoljno i nije jedino moguće. Potrebno je i moguće da se donese takva odluka na osnovu koje će se danas preduzeti adekvatne mere i radnje koje će omogućiti da se sutra određeni kriminalni akti ne događaju ili da ih bar bude manje i/ili sa manjim posledicama. Načelna uputstva kako da se dođe do odluka (i omogući njihovo efektivno sprovođenje) kojima se postiže navedeni mogući rezultat delovanja subjekata u suzbijanju kriminaliteta nalazi se u sledećim postulatima teorije Isaka Adižesa o upravljanju promenama (a koji su detaljno objašnjeni u nekim ranijim brojevima GM-a): za dobro odlučivanje potrebne su četiri uloge odlučivanja (komplementaran PAEI tim menadžera, sa četiri različita stila upravljanja: Proizvođač, Administrator, Preduzetnik i Integrator); za efikasno sprovođenje odluka potreban je tim koji raspolaže pokretačkom snagom upravljanja tzv. CAPI (sjedinjen autoritet, moć i uticaj); u ostvarivanju ovladavanja promenama osnovni princip je jasno shvatanje sudbonosnog značaja međusobnog poverenja i poštovanja.

Sa ovim stilovima komplementarni tim je kadar i osposobljen da donosi dobre odluke, što znači da će te odluke učiniti organizaciju efektivnom (da radi prave stvari) i na kratke i na duge staze i efikasnom (da radi na pravi način) i kratkoročno i dugoročno. Pošto su neophodne uloge različitih stilova upravljanja, ovakav tim menadžera se prirodno mora sukobljavati, te u postupku donošenja odluke komplementarni tim mora raditi u ambijentu međusobnog poštovanja koji će omogućiti članovima da iz međusobnih razlike uče – da budu kolege, osobe koje će zajedno stići do cilja.

Ako se izloženo i druga kazivanja o komplementarnom timu u značenju i značaju navedenih uloga pojedinačno posmatra u odnosu na kratkoročnu i dugoročnu efektivnost i kratkoročnu i dugoročnu efikasnost subjekata za suzbijanje kriminaliteta, čini se da njihov menadžment nema tim i/ili sve ove uloge u timu, ili  da su bar neke od njih zapostavljene. Izgleda da ima onih koji rade da zadovolje trenutne aktuelne potrebe građana i onih koji se staraju da to bude u skladu sa propisanim standardima. Međutim, nedostaju oni koji vide šta će se od kriminaliteta sutra događati i šta treba preduzeti da se to ne dogodi ili da subjekti suzbijanja kriminaliteta budu spremni da odgovore tim novim radnim problemima. Nedostaju uloge koje treba da odgovore na pitanja šta će se od kriminaliteta dešavati u budućnosti, ko su budući klijenti (ugrožene strukture građana i društvene vrednosti), te ko sve treba već danas da učestvuje da bi ta borba sutra bila manje neophodna, a u meri u kojoj kriminalitet nije predupređen i dovoljno efektivna i efikasna. Dakle, nedostaju ili se bar naglašenije moraju ostvarivati uloge Preduzetnika i Integratora (E i I). Obe imaju suštinski značaj za stvaranje proaktivne i organizmatične organizacije – onakve kakva je neophodno potrebna za prevenciju kriminaliteta. Zato se moraju i inkorporirati u menadžerskim timovima subjekata za suzbijanje kriminaliteta.

Izloženo se odnosi na prvu fazu menadžmenta u suzbijanju kriminaliteta
– donošenje odluka. Kada je u pitanju faza efikasnog sprovođenja odluka, onda izgleda da niti ima dovoljno menadžerske energije za efektivno i efikasno suzbijanje kriminaliteta, naročito putem prevencije, niti je ona objedinjena (ne postoji CAPI struktura). Tako, još se diskutuje o ovlašćenjima subjekata za suzbijanje kriminaliteta (npr. da li sudska ili tužilačka istraga), kao i mogu li državni subjekti, posebno policija, da suzbijaju kriminalitet, naročito metodom prevencije bez ili samo u partnerstvu sa građanima…

Moć je rasuta i u velikoj meri potrošena, jer u praksi suzbijanja kriminaliteta najčešće se upravo jedino njoj i pribegava. Kada je u pitanju uticaj, izgleda da je najjači onaj koji dolazi iz politike, a najmanji iz okrilja nauke i struke. Bar kada bi se taj uticaj zasnivao na programskim osnovama partija u parlamentu bilo bi manje štete nego što se zasniva na dnevno-političkim interesima i u ambijentu međusobnog rivalstva, pa čak i nipodaštavanja. Konflikata je na sve strane i njima se ne upravlja, jer uzajamnog poverenja i poštovanja u društvu nema.

Zaključuje se da postojeći trendovi u suzbijanju kriminaliteta nisu slučajni, ali i da su uhvatljivi i da ih je moguće staviti pod kontrolu.  Pre svega naša kultura mora imati obeležja uzajamnog poverenja i poštovanja. Zato su neophodno potrebne promene organizacione strukture, procesa odlučivanja, ali i stavova ljudi, ili čak  i samih ljudi, uvođenjem onih kojima je uzajamno poverenje i poštovanje stil mišljenja i manir delovanja.

Odgovornost top menadžmenta

Sagledavanjem stanja kriminaliteta kod nas i u tom kontekstu mesta i uloge odgovarajućih društvenih subjekata i njihovog menadžmenta, može se zaključiti  da top menadžmenti u sva tri društvena sektora (vlast, poslovanje i civilno društvo) moraju da shvate da su baš oni zaduženi da organizuju i obezbede da se angažovanjem “njihovog“ sektora, te njihovim sadejstvom (i komplementarnošću sva tri sektora), ostvaruje efektivno i efikasno suzbijanje kriminaliteta. Integrativna  kretanja u njihovom delovanju moraju biti neprekidna, a nosilac integracije mora biti menadžment onog sektora društva koji je nadležan i primeren, zavisno od  faktičkih situacija, pojava, događaja i konkretnih postupanja.

Ovde se naglašava i potreba da se u budućnosti više nego do sada potencira odgovornost ne samo onih koji neposredno obavljaju poslove suzbijanja kriminaliteta, već pre svega menadžera institucija koje se time bave.

Stvarna uloga menadžera

Iz kazivanja Isaka Adižesa o komplementarnom (PAEI) timu i timu kojim se obezbeđuje koalicija nosilaca ovlašćenja, moći i uticaja, zaključuje se da treba napustiti praksu u kojoj se menadžeri bave dijagnosticiranjem i rešavanjem problema. “Oni treba da budu plaćeni da izaberu prave ljude, stručnjake i da njima rukovode u traženju pravog rešenja. Ako neko tvrdi da sve zna, postaje problem za tu organizaciju. Svet je isuviše složen da bi iko mogao da zna sve o svemu. Ako menadžeri žele da dođu do prave definicije problema i njegovog pravog rešenja moraju ga dati na rešavanje pravom timu ljudi. Moraju da stvore okruženje koje će tim ljudima omogućiti pravilnu identifikaciju problema i pronalaženje pravog rešenja.“ Rečju, u društvu se mora stvoriti nova klima, gde  se uspešnost državnog rukovodstva više ne bi merila po deklarativnom zalaganju „za borbu protiv kriminaliteta“, već po tome da li je ono izgradilo i pronašlo, te na rukovodeća mesta institucija za suzbijanje kriminaliteta postavilo kadrove/timove koji mogu uspešno da prepoznaju i dijagnosticiraju radne probleme u suzbijanju kriminaliteta, da brzo donesu dobre odluke i da ih efikasno sprovode; kao i po tome da li je stvorilo uslove za rad ovih menadžera.

Share.

About Author

Comments are closed.