Gospodin Miloš Kržić, generalni menadžer kompanije Verano Motors, jedan je od onih malobrojnih menadžera kod nas sa kojima možete da razgovarate o čemu god poželite, pa čak i o Informacionim Tehnologijama (IT). Svoju menadžersku karijeru je upravo tako i počeo: kao menadžer prodaje informacionih sistema u slovenačkom Intertrade ITS-u, a sa uspehom je nastavio u jednoj od najuspešnijih domaćih IT firmi. Prošle godine odlučio je da promeni „stil igre” i uhvati se u koštac sa izazovima jednog sasvim drugačijeg tržišta – auto industrije…
Prošle godine ste iz poznate firme iz IT sektora prešli u auto industriju. Kako biste u najkraćem opisali razlike između ove dve branše?
Razlika je značajna. Auto industrija je mnogo asocijalnija, zatvorenija branša nego IT. Za razliku od IT-a, gde se svi u principu znaju i vi od konkurenata učite ili saznajete gde su vam potencijalni kupci, u ovoj industriji ljudi se ne druže puno; sve je prilično zatvoreno. U ovom poslu, takođe, ne morate da edukujete kupca, jer on informacije dobija preko Interneta, putem kataloga, specijalizovanih magazina ili iz nekih drugih izvora, tako da ni tu uopšte ne postoji potreba za nekim druženjem. To je jedna od razlika između automobilske i IT industrije.
Sem toga, auto industrija je mnogo starija i u njoj ima mnogo više “oldtimera“, koji teško prihvataju promene. Međutim, i ovde se oseća pomak. Baš sam ovih dana dobio BMW magazin, što znači da su počeli da rade i takav pristup klijentima. Verano Motors je uveo praksu elektronskog biltena koji se distribuira svim registrovanim korisnicima i nudi korisne i zanimljive informacije o našim akcijama, uslugama, proizvodima, Peugeot novostima. Ne znam da li neko, pored nas, radi newslettere.
Da odgovorim na vaše pitanje i na drugačiji način: većina naprednih rešenja koja se prenesu iz IT-a, u ovoj oblasti su novost.
Kako je vama kao menadžeru i kao čoveku pao taj prelaz iz jedne industrije u drugu? Da li je rez bio bolan i kako ste se snašli u novoj oblasti?
Nije bio bolan. Ja sam jednostavno napravio jedan korak napred; popeo sam se jedan stepenik više u karijeri. Sa pozicije direktora prodaje u jednoj poznatoj domaćoj IT firmi, gde ima puno “lepote igre”, došao sam u industriju gde je igra drugačija. To je kao da poredite špansku i englesku ligu sa italijanskom. Ovde se igra “na prvu loptu”. Svakodnevno se prate razni aspekti poslovanja firme i smatra se da ako nedelju dana nemate dobre rezultate već vam je mesec ugrožen. To je velika razlika u odnosu na IT. Tamo, sem u distribuciji, imate mnogo više prostora. Prodajni ciklus traje i do šest meseci, nekad čak i godinama. Ovde se stvari dešavaju maltene u minutu, a vi u toj svakoj kratkoj prodaji morate da pokažete sve tehnike, da ih primenite. Da bi prodavac ovaj zadatak adekvatno uradio, on mora da bude vrlo iskusan, da prođe mnogo treninga.
Učestovanje u ostvarenju snova
Pretpostavljam da ipak i u ovom poslu ima draži. Šta je u stvari najlepše u poslu koji podrazumeva prodaju automobila?
Za razliku od IT-a, vi ovde prodajete gotov proizvod koji ima određenu poruku, imidž, predstavlja statusni simbol. Pogotovo kada je u pitanju Peugeot, naravno uz druge evropske proizvođače automobila, prevashodno iz Nemačke – Mercedes, Audi, BMW. Kroz marketinške kampanje, na različite atraktivne načine, vi kupcu možete da dočarate prednosti, a i viziju koju Peugeot ima kada je reč o dizajnu i udobnosti. Na kraju, veoma je lep osećaj kada gledate čoveka koji seda u svoj novi auto. Taj trenutak kada prisustvujete ispunjenju nečije životne želje je neopisiv. Prodajući softver to nikad ne vidite, jer je sve relativno virtuelno.
U Verano Motorsu upravljačka funkcija je odvojena od vlasničke. Koliku autonomiju u radu uživate vi kao generalni menadžer?
U nekim situacijama potpunu, a u nekim mi je potreban savet vlasnika firme. Čak i da nije u pitanju jedan vlasnik, nego da postoji bord direktora kojem bih možda podnosio izveštaj ili da postoji skupština akcionara, u našem slučaju vlasnik je taj koji ima najviše iskustva u ovom poslu, tako da u nekim trenucima tražim savet od njega. Što se autonomije tiče, meni je u početku bilo malo čudno kad su mi rekli da imam potpuno odrešene ruke. Međutim, vremenom se pokazalo da je zaista tako. To mi je omogućilo da iskažem sve svoje znanje i kreativnost kada je reč o prodaji i samom vođenju poslova.
Međutim, ako smem da primetim, problem je što u Srbiji nema dovoljno dobrih menadžera. Mislim da je, kako našoj kompaniji, tako i mnogim drugim firmama u Srbiji, potrebno više vrhunskih menadžera. Verano Grupa ima u svom vlasništvu oko dvadesetak firmi i, iako se možemo pohvaliti profesionalnim i stručnim osobljem, na nivou grupe treba nam bar pet do deset ljudi na sličnom menadžerskom nivou kao što smo ja i kolega koji vodi Verano Remont.
Sportski duh
U jednom intervjuu ste izjavili da ukoliko ispred sebe imamo direktora od koga ne možemo da učimo, kad-tad pokušaćemo da ga preteknemo. Šta biste voleli da od vaših znanja, veština ili umeća preuzimaju ljudi iz Verano Motorsa i kakvoj korporativnoj kulturi želite da ih “naučite”?
Iz mene uvek govori sportski duh. Voleo bih da su svi zaposleni u Verano Motorsu takvi. Ja od svojih zaposlenih, odnosno onih sa kojima blisko sarađujem, tražim da me prekinu u pola izlaganje neke moje ideje i kažu: “Pusti mene da je ja razradim do kraja, pa ti onda vidi da li je to ono što si imao na umu”. Često se desi da oni to urade bolje nego što sam ja zamišljao.
Mislim da svako ko je na rukovodećem položaju mora da misli i o stalnom učenju i neprestanom napretku. Ja sam to imao na umu u sportu, a posle toga i kada sam dobio prvi ozbiljan posao i radio kao sistem administrator. Čim uđete u IT kao tehničko lice vi znate da morate da napredujete, jer ako stanete – tehnologija će vas pregaziti. Kako sam ušao u ovaj posao, prvo u prodaju, a posle u neke upravljačke pozicije, shvatio sam da čim stanete, tu je kraj. Dosta toga sam naučio od roditelja, na prvom mestu od oca, koji je profesor. Takođe, moja sestra je profesor u Kanadi. Dakle, celo to neko moje okruženje me vuče da stalno učim i napredujem. Po meni je prirodno da čovek ima želju za napretkom i usavršavanjem i najgore je da budete u okruženju u kome nemate od koga da naučite nešto novo. U velikim firmama u početku dobijete mentora koji vam pomaže da se snađete i uđete u posao. Ja u potpunosti podržavam takav princip. Inteligentan čovek mora da skuplja dobre ideje i da ih u što većoj meri primenjuje.
Mi smo ovde uspostavili vrlo preciznu i jasnu organizacionu strukturu, business control model, gde menadžeri, middle menagement, imaju jasno opisane kompetencije, tako da oni znaju šta od njih očekujem, odnosno šta očekuje firma. U ovu godinu ulazimo sa ključnim indikatorima poslovanja za direktore prodaje, marketinga i logistike.
Što se tiče korporativne kulture, imamo jasno definisana pravila koja se odnose na oblačenje, komunikaciju na sastancima, ponašanje u zgradi i van nje, na poslovnu korespodenciju…
Jedno od pravila modernog menadžmenta insistira na timskom radu. Kakav je vaš stav o tome?
Meni je timski rad bio neophodan od početka. Došao sam iz druge industrije i bio sam prinuđen da brzo “pokupim” znanja od ljudi koji vode određene sektore. Mada, dobar odnos sa timom je nešto što se podrazumeva. Tim sa kojim radim je izuzetno dobar, mada uvek ima prostora za usklađivanje i otklanjanje eventualnog nesklada. U situacijama kada se javi potreba za tim, organizujemo treninge.
Da li ste bili u prilici da sami formirate tim sa kojim ćete raditi i po kom kriterijumu birate neposredne saradnike?
Da, imao sam prilike. Od kako sam ja došao u firmu zaposleno je nekoliko ljudi, od toga jedan upravlja dilerima, jedan je zadužen za customer satisfaction, jedan za product menagement i jedan za treninge. Naravno, vršio sam i neke “rokade” sa postojećim kadrom, tako da sam, recimo, čoveka iz marketinga prebacio da radi biznis analitiku. Dakle, skoro sve što sam poželeo to sam i promenio. Međutim, mogu da kažem da formiranje tima u ovoj industriji nije tako lako, jer ona nije izazovna kao IT. Većina mojih kontakata je iz IT industrije, a veoma je teško napraviti ponudu nekom direktoru iz IT firme koja bi ga privukla da pređe u firmu iz neke druge industrije. Mislim da je lakše ljude iz bilo koje industrije dovesti u IT, nego obrnuto.
Koje osobine treba da imaju ljudi sa kojima radite?
Na prvom mestu volim ljude koji stalno teže postizanju novih uspeha i ostvarivanju što viših ciljeva. To je prirodno zato što dolazim iz prodaje, a i kada ste generalni direktor vi opet u krajnjem slučaju prodajete. Na drugom mestu to je takmičarski duh.
Od svojih menadžera očekujem i da umeju da podele svoju viziju sa zaposlenima. Tu imam jednostavnu teoriju: najveći broj menadžera dolazi iz prodaje i oni koji su dobri, osim što moraju da imaju viziju, treba da umeju tu viziju “da prodaju” svojim zaposlenima. Naravno, posle uz pomoć raznih tehnika i alata i da ih osposobe da tu viziju sprovedu u delo.
Vi imate nekoliko ključnih menadžerskih funkcija: tehničku, upravljačku, lidership i efikasnost u radu. Pod tehničku potpadaju: finansijska kompetencija, orijentacija ka klijentima, marketing, HRM i IT pismenost. Za sve menadžere se podrazumeva da moraju da znaju da upravljaju ljudima, IT pismenost se takođe podrazumeva… Finansijski direktor ne mora da bude orijentisan ka klijentima, ali to mora da bude direktor marketinga. Nedopustivo je i da direktor marketinga ne zna ništa iz oblasti finansija, jer se u ovoj industriji na marketing troše stotine hiljada evra. Ako on ne može dobro da isplanira svoj cash flow i da to prezentuje finansijskom direktoru, mi smo u problemu.
Kada pričamo o efikasnosti rada, ja na prvom mestu cenim ljude koji su spremni da uče i koji su orijentisani na rezultate. U ovakvim situacijama, kao generalni menadžer sam spreman i prihvatam kompromis. Evo jednog primera: ako imate dva čoveka koja rade za vas, i jedan je krajnje disciplinovan, sve radi po knjizi – vodi izveštaje o prodaji, zapisnike i sve ostalo, a drugi je tzv. “lovac”, ali se dešava da prvi pravi prosečne rezultate, a drugi fantastične, naravno da biste trpeli ovog drugog, uprkos tome što nije disciplinovan.
Uopšteno, mi smo prepoznali četiri pomenute grupe, pričali o kompetencijama, na osnovu njih prepoznali potrebe za treninzima i već odradili neke od njih.
Uz pomoć tehnologije
U svetu je već nastupila “ekonomija znanja”, i sada se smatra da više nije bogata firma koja ima pare, već ona koja ima znanje. Koliki značaj se pridaje ovom u Veranu?
Sigurno ne bismo bili uspešni da to ne radimo. Svako ko ide na bilo koji trening ima obavezu da stečena znanja prezentuje kolegama kojima je to neophodno. Najviše smo odmakli u organizovanju treninga pomoću kojih postajemo svesni svojih nedostataka. Oni nam pomažu da uočimo gde se mogu naći potencijalna izvorišta kriza i pravce za pronalaženje rešenja.
Veoma mnogo radimo i na podizanju nivoa znanja prodavaca, pri čemu nam je od velike pomoći IT rešenje, Share Point Portal Server, gde se mogu naći sve potrebne informacije o proizvodima koje nudimo, kao i informacije o konkurenciji, uporedni testovi, nedostaci konkurencije itd. Time težim da jednog dana od prodavaca napravim product managere. Planiramo i da svaka poslovna funkcija ima svoj workflow, a da sve ostane na portalu. Trenutno na portalu imamo sve ugovore, sve zapisnike sa sastanaka, preko njega se rade zahtevi za godišnje odmore, rezervišu se službena vozila i obavlja se niz drugih stvari.
Vi ste bili radno angažovani u nekoliko firmi iz IT sektora, slovite i za izvrsnog poznavaoca prilika na našem IT tržištu. Osim Share Point Portal Servera, da li su i u kojoj meri nove tehnologije primenjene u poslovanju vaše sadašnje kompanije i da li ste i koliko vi uticali na njenu informatizaciju?
Verano koristi ERP Navision već skoro četiri godine. Zaposleni su odlično upoznati sa radom u ovom rešenju. Pri tome, svako zna da koristi onaj deo koji je za njega bitan. Recimo, kolega koji vodi dilersku mrežu izrađuje fakture u Navisionu bez ikakvih problema; zna stanje lagera i slično. Jedino marketing ne koristi Navision, jer naša verzija Navisiona nema modul za marketing. U ovom trenutku mi nemamo ozbiljan Business Inteligence sistem iznad Navisiona, ali planiramo da uvedemo Business Inteligence System u 2007.
Za dobru implementaciju bilo kog softverskog rešenja potrebno je polovinu od planiranog vremena za uvođenje potrošiti na pripremu, na analizu stanja i definisanje ciljeva. Takođe želim da napomenem da je Verano Motors prva firma u Srbiji koja je implementirala ovaj sistem.
Imajući u vidu poslovnu godinu koja je za nama i izvlačeći pouke iz dosadašnjeg iskustva, kakve će biti poslovna strategija i taktika Verana u narednom periodu?
U prošloj godini tržište u automobilskoj industriji je poraslo za 14,6%, a mi smo zabeležili rast od 45,9 %, i 2.352 prodata automobila, što je zaista veoma dobar rezultat na koji smo svi u Veranu veoma ponosni. Najveća zasluga za to pripada rezultatima ostvarenim kroz flotne i tenderske prodaje, dok je redovna salonska prodaja pratila trendove tržišta.
U narednom periodu sigurno ćemo ponoviti ono što smo radili u prethodnoj godini. To znači fokus na velike kupce. Kada ste i sami veliki, vi tražite velikog partnera. U ovom poslu, pored nas, još samo nekoliko automobilskih kuća može da isprati ovaj trend. Mi možemo da pratimo velike igrače i da budemo raspoloživi 24 sata dnevno, 365 dana u godini, a to je velikima bitno.
I dalje ćemo raditi na izgradnji i popravljanju našeg imidža. Zgrada u kojoj se sada nalazimo, deo je tog imidža. U 2007 planiramo izgradnju još „Blue Box“ objekta u Novom Sadu, Nišu, Šapcu i Podgorici, koji će naravno, kao i beogradski, zadovoljavati najviše Peugeot standarde.
Komercijalna vozila su nam veoma bitna, a nama je procenat učešća u Peugeotovoj prodaji veći nego što je tržišni trend, što znači da smo prepoznati kao dobar poslovni partner.
Rekao bih još nešto, malo uopšteno. U prodaji je pritisak na marginu sve veći. I u svetu, koliko god da ta tržišta nisu orijentisana da promptno reaguju na prodajnu akciju, ona su i dalje price oriented. Ako imate dobru cenu i kvalitetan proizvod, pobedili ste. Nije dovoljno da imate samo jedno od navedena dva. A kada je pritisak na marginu u prodaji, gde se selite? Selite se u post prodaju za zaradom. Znači idete na rezervne delove i na uslugu. Mi još nismo zrelo tržište koje prepoznaje Total Cost of Ownership – TCO, koje ne kalkuliše koliko košta održavanje. Za nas je to poseban izazov i mi to pokušavamo da rešimo kroz edukaciju tržišta. Francuski automobili slove za skupe, a mi smo jeftiniji za održavanje od Volkswagena, naši delovi su mnogo jeftiniji; pričamo o desetinama procenata. Možda ste primetili da mi imamo periodične akcije, recimo kada servisiramo klimu, kad menjamo gume, menjamo filtere… Mi na taj način stvaramo naviku kod naših kupaca da u određeno vreme servisiraju svoja vozila.
Pošto se margina seli u postprodaju, na Zapadu se pribegava multibrendingu i tržištu se okreće sa više brendova. Ako ja znam da prodam Peugeot, znam da prodam i Citroen, Renault ili Ford. Isti je slučaj sa servisiranjem. Svi alati skoro su isti, jedino su dijagnostički uređaji drugačiji. Pored prodaje, zajednički je i marketing – na isti način se radi, iste su tehnike. Usluge, pranje, tehnički pregled, gume… sve je to zajedničko. Znači, vi onda napravite multibrending i dajete kupcu mogućnost da bira. Mislim da će to i kod nas jednog dana biti više zastupljeno i uveren sam da će samo veliki opstati.
Mnogi obrazovani mladi ljudi, stručnjaci, poslednjih desetak, petnaest godina, nezadovoljni uslovima kod nas, “uhlebljenje” su potražili u inostranstvu. Šta je vas navelo da ostanete i karijeru gradite ovde?
Mene je samo slučajnost navela da ostanem ovde, ali nisam razočaran što je tako. I sâm sam se premišljao da odem, a i sestra je u tom pravcu uticala na mene, ali takva odluka još nije bila sazrela u meni, iako sam već bio diplomirao. Onda se desilo bombardovanje… Supruga i ja smo predali zahtev za vizu, dobili je i otišli u Kanadu. Međutim, kada se desio poznati teroristički napad na Ameriku 11. septembra, u Vankuveru je nastupila ozbilja recesija. Supruga je kao bivši službenik banke lakše dobila posao nego ja kao mašinski inženjer ili kao sistem administrator. Sticajem okolnosti njoj se pružila prilika da radi u USAID-u, ovde u Beogradu, i onda smo se dogovorili da ona tu radi pola godine – godinu dana, a ja da odem ponovo u Kanadu. No, u tom trenutku se pojavila slovenačka firma Intertrade i ja sam dobio posao prodavca. Posle samo godinu dana postao sam jedan od njihovih najpoznatijih prodavaca, jer sam imao zaista dobre rezultate. Dakle, slučaj je hteo da ostanem ovde, mada, kada poredite život ovde i u Kanadi, tamo ima stvari koje su zaista mnogo bolje.
Posebna veza sa Peugeotom
Pretpostavljam da kao i drugi zaposleni u Veranu vozite peugeot. Da li je to samo “po službenoj dužnosti” ili biste isti automobil izabrali i da niste na mestu generalnog direktora ove kuće i zašto?
Ja imam neku posebnu vezu sa Peugeotom. Drugi auto mog oca, kupljen 1970. godine, bio je peugeot 204. To je auto u kojem sam se kao dete vozio deset godina. Otac voli peugeot, pa sam tako odrastao uz ljubav prema ovim vozilima i moj prvi auto bio je peugeot 205. Danas moj otac vozi 206, supruga 207, a ja peugeot 407 coupé. I da nisam u Veranu, a da sam na nekoj menadžerskoj poziciji, sigurno bih u nekom trenutku vozio peugeot 407. Zašto? Pogledajte šta voze menadžeri u Microsoftu, pogledajte šta će da vozi IBM, šta vozi ComTrade, HP, Tigar, BAT, Intermost – Vinci, Roche, OMV, Michelin . Modelom 407 napravljen je značajan pomak u percepciji javnosti o pojmu kvalitetnog, menadžerskog automobila.
Sa ovim modelom mi smo jedan od lidera ovog segmenta tržišta, jer je peugeot 407 zaista kvalitetan automobil koji pre svega voze intelektualci rafiniranog ukusa.
