Intervju: Filozofija sprovođenja odluka

Razgovarala: Vesna Kovačević

Dr Isak Adižes je osnivač i predsednik Adižesovog instituta, tvorac metoda koji nosi njegovo ime, ugledni konsultant mnogih vlada i preduzeća širom sveta. Profesor je na postdiplomskoj školi za menadžment na Kalifornijskom univerzitetu, kao i profesor po pozivu na Stanford univerzitetu, Kolumbija univerzitetu, Tel Aviv univerzitetu i Hebrejskom univerzitetu u Jerusalimu. Poznat je po svom jedinstvenom pristupu upravljanju organizacionim promenama zasnovanom na procesu kojim se izgrađuje uzajamno poštovanje i poverenje. Metod dr Adižesa uspešno je primenjen u više od pet stotina poznatih svetskih kompanija. Dr Adižes je autor knjiga: “Težnja ka Top-formi”, “Menadžment za kulturu”, Adižesov bukvar za preduzetnike”, “Upravljanje promenama”, “Životni ciklusi preduzeća”, “Dijagnoza stilova upravljanja”, koje su prevedene na gotovo sve važnije svetske jezike. Njegova tri predavanja (1997, 1998. i 2002. godine) pred nekoliko stotina naših menadžera i privrednika ostaće zapamćena i po tome što je na kraju predavanja u salama redovno bilo mnogo više učesnika nego na početku. Dr Isak Adižes je rođen u Skoplju, prva četiri razreda osnovne škole završio u Beogradu, tečno govori srpski jezik, a za filijalu Adižes instituta za Jugoistočnu Evropu, čije sedište je u Novom Sadu, kaže da mu je ne samo najdraža nego i najbolja.

Vašu teoriju menadžmenta, po kojoj suštinu menadžmenta određujete kao timski proces donošenja i efikasnog sprovođenja odluka kojima se rešavaju problemi uzrokovani promenama, mnogi smatraju jednom od najjednostavnijih i najlakših za razumevanje. Kako biste odredili granice njene primenjivosti?

Molim vas da krenemo redom. Odlično ste uočili suštinu mog pogleda na svet organizacija, na menadžment – jednostavno rečeno: demokratsko donošenje i diktatorsko sprovođenje odluka da bi se rešili problemi koji nastaju usled promena. I to da bismo napravili prostor za nove promene, pa ako hoćete i nove probleme, “kvalitetnije” probleme; kao u životu – “mala deca mali problemi – velika deca veliki problemi”. I to je ono što moji saradnici i ja radimo širom sveta u poslu koji ne nazivamo konsalting – i ljutim se na saradnike kad se prestavljaju kao konsultanti – već organizaciona terapija. A razliku sam srećom naučio još na samom početku svog rada, početkom sedamdesetih godina. Nisam bio zadovoljan kako se odvija jedan moj savetodavni rad. Žalio sam se ne­kim kolegama šta mi se de­ša­va. U tre­nu­ci­ma pe­si­mi­zma, re­kao sam im da ve­ro­vat­no i ni­sam do­bar, čak da ne val­jam ni­šta. Po­če­li su da mi se sme­ju u li­ce. Re­kli su mi: „Zar ti ne znaš da sko­ro ni­ka­da ne pri­hva­ta­ju pri­med­be i sa­ve­te kon­sul­tana­ta?” „Za­što?”, pi­tao sam ih. Od­go­va­ra­ju mi: „Nor­mal­no je da kon­sul­tant na­pi­še iz­ve­štaj i nor­mal­no je da se po­sle to­ga ni­šta se ne de­ša­va!” I ta­da mi je si­nu­lo – me­ne za­ni­ma ka­ko spro­ve­sti, a ne ka­ko iz­mi­sli­ti pro­me­ne!

Ko vesla, taj ne talasa

Da li biste bili ljubazni da ovo malo pojasnite?

Tač­no ka­ko sam re­kao – ka­ko spro­ve­sti, a ne ka­ko iz­mi­sli­ti pro­me­ne!
To zna­či da ne tre­ba samo mi­sli­ti o stra­te­gi­ji, ne­go tre­ba mi­sli­ti ka­ko spro­ve­sti pro­me­ne, po­što sa­ve­to­dav­ne, od­no­sno kon­sal­ting kom­pa­ni­je ima­ju ogrom­ne pro­ble­me oko spro­vo­đen­ja pred­lo­že­nih, čak i usvo­je­nih pred­lo­ga pro­gra­ma pro­me­na.
Po­zna­to je, te kom­pa­ni­je pri­pre­ma­ju obim­ne, do­bre re­fe­ra­te, sa ana­li­za­ma, ta­be­la­ma i mno­gim dru­gim po­ka­za­tel­ji­ma, za ko­je uzi­ma­ju sil­ne pa­re. Među­tim, te pred­lo­ge, iako se zva­nič­no usvo­je, ni­ko ne spro­vo­di. Me­ne je za­in­te­re­so­va­lo – zašto se to ne sprovodi i ka­ko  spro­ve­sti!
Shvatio sam ključnu prednost participativnog upravljanja tj. da lju­di ko­ji ve­sla­ju ne ta­la­sa­ju svo­ju la­đu. Da­kle, ko ve­sla, taj ne ta­la­sa! I od­lu­čio sam da spro­ve­dem pro­me­ne  i to de­mo­krat­skim pu­tem. To zna­či ne hi­je­rar­hij­skim cen­tral­no-pla­ni­ra­nim pu­tem. Shva­tio sam da mo­ra­mo da de­mo­kra­ti­zu­je­mo pred­u­ze­ća i da spro­ve­de­mo pro­me­ne, i to sa lju­di­ma ko­ji ži­ve u tim pro­me­na­ma. Želim “otvorene glave” da razgovaramo dok se dogovaramo i diktaturu kad je odluka doneta. Znači, još jednom: demokratija u donošenju i diktatura u sprovođenju odluka.

Pitala sam vas o granicama primenjivosti; postoje li kulture u kojima ovakav način na funkcioniše?

Ne, siguran sam da ne. Kaže se da se može dovesti konja na vodu ali ne možeš da ga navedeš da pije. Nije istina. Ako ga jašeš satima po pustinji u toplo vreme i onda ga dovedeš na vodu more ima da pije i još kako. To znači treba stvoriti situaciju gde će se ono što je najpovoljnije za organizaciju i dogoditi. I to mi radimo. Pitanje je samo “lakoće” sa kojom se primenjuje naša metodologija. Kod vas, na primer, neophodno je da ljudi shvate šta je diktatura u sprovođenju i da to nije samoupravljanje gde ste imali demokratiju i u donošenju i u sprovođenju odluka. Sa druge strane moguće je da ćete u nekim kulturama, kao što je na primer Kina, imati problem da ljude “omekšate”, da im objasnite da slobodnije iznose svoje mišljenje jer to nije usmereno protivnadređenih, već naprotiv za. Ko je taj ko zna šta je najpovoljnije za organizaciju? Niti jedan pojedinac; ali ako svi koji zavise od te organizacije i dele interes te organizacije što je moguće više približe svoja stanovišta onda to je, po mom mišljenju, najpovoljnija odluka.

Spomenuli ste interese. Kako pomiriti različite interese?

To bi bi­lo in­te­re­sant­no vi­de­ti na pri­me­ru bra­ka. I brak je jed­na or­ga­ni­za­ci­ja. I brak je uspe­šan ka­da je za­sno­van na među­sob­nom po­ve­ren­ju i po­što­van­ju. Su­pru­žni­ci pr­vo tre­ba da ima­ju za­jed­nič­ku vi­zi­ju – šta je brak. Jed­no od su­pru­žni­ka  mo­že mi­sli­ti da brak dozvoljava veliku slo­bod­u, dok, opet, dru­go mi­sli da u braku ne po­sto­ji slo­bod­no, već od­go­vor­no po­na­šan­je. Zna­či, mo­ra po­sto­ja­ti  za­jed­nič­ka vi­zi­ja šta zna­či brak. Isto ta­ko, brak pod­ra­zu­me­va da tre­ba da po­sto­ji za­jed­nič­ki si­stem vred­no­sti – ka­ko vas­pi­ta­va­ti de­cu, u šta ve­ro­va­ti i ta­ko dal­je.
Isto ta­ko je i u jed­nom pred­u­ze­ću. Mo­ra  da po­sto­ji za­jed­nič­ka vi­zi­ja ku­da pred­u­ze­će ide i za ko­ji si­stem vred­no­sti se za­la­že, od­no­sno da po­sto­ji sa­gla­snost šta sme da se ra­di, šta ne sme da se ra­di i slič­no.

Najznačajnije bogatstvo kompanije

Ključne reči i u vašim predavanjima, knjigama, intervjuima… jesu “uzajamno poštovanje” i “uzajamno poverenje”. Na područjima kao što je naše mnoge “velike” reči su potrošene, “izlizale”su se: “demokratija”, “transparentnost”… pa bi tako i ova vaša poruka mogla da izgleda kao fraza.

A šta je najveće i najznačajnije bogatstvo koje kompanija može da ima? To nije novac. Ako postoji tržište, novac će lako postati dostupan. Nije ni tržište. Ako imate tehnologiju, moći ćete da pronađete tržište. Nije ni tehnologija, jer ako imate novac možete da kupite tehnologiju… Pa šta je onda? To je rukovodstvo koje ima vremena da pronađe tržište, novac i tehnologiju i da ih na optimalan način uklopi. Rukovodstvu su za to potrebni vreme i energija. Ako je organizaciona kultura opterećena nepoštovanjem i nepoverenjem, veći deo energije se troši na unutrašnje probleme, umesto na povezivanje novca sa tehnologijom i tržištima. Tako je kultura uzajamnog poverenja i poštovanja najveće bogatstvo koje kompanija može da ima. Čak ni najbolji pojedinci ne mogu da budu uspešni u lošoj kulturi.

Ono čime se bavite kao kompanija na kraju se uvek može kopirati, bez obzira koliko vi štitili svoje intelektualno vlasništvo. Ono što vi jeste mnogo je teže kopirati. Lako je kopirati ono što bilo koja uspešna kompanija radi, ali pokušajte da kopirate njihovu organizacionu kulturu i verovatno ćete shvatiti da je to nemoguće. A ta kultura bi veoma lako mogla da bude izvor konkurentne prednosti te organizacije.
Kultura je kapital koji je najteže izgraditi i najlakše izgubiti. Ona je naj­va­žni­ja.  Kultura naroda, kultura preduzeća, kultura porodice i kultura pojedinca!
Ka­da je raz­vi­je­na kul­tu­ra među­sob­nog po­ve­ren­ja i po­što­van­ja ta­da se vi­di bla­go­slov…

Kakva bi, po vašem mišljenju, trebalo da bude uloga političara u ekonomskom životu jedne države?

Ulo­gu po­li­ti­ke, za­pra­vo po­li­ti­ča­ra, pre­ma dru­štvu i pre­ma dr­ža­vi vi­dim vr­lo pa­ra­lel­no ulo­zi ro­di­tel­ja pre­ma de­ci. Osnov­no za ulo­gu ro­di­tel­ja je­ste da se men­ja pre­ma go­di­na­ma de­ce. Ka­da je de­te još be­ba, ro­di­tel­ji tre­ba sve da ra­de za nje­ga, jer je još za­vi­sno od njih. Ka­da de­te poč­ne da ra­ste, ta­da je ulo­ga ro­di­tel­ja da ga vas­pi­ta­va, da mu ka­že šta se sme, šta se ne sme, od­no­sno da da­je ja­sne di­rek­ti­ve. Ka­da de­te još vi­še po­ra­ste, ka­da je već ti­nej­džer, ta­da mu tre­ba ta­ko po­ma­ga­ti da usvo­ji si­stem vred­no­sti… On­da  de­ca izađu iz ku­će, ože­ne se, i sa­mi po­sta­nu ro­di­tel­ji. To je nji­hov ži­vot! Ta­da ne smeš vi­še da se me­šaš, ni­ka­ko, najmanje sa­ve­ti­ma. Da­kle, šta si mo­gao da ura­diš, ura­dio si; sa­da tre­ba da bu­deš do­bar de­da! Tre­ba da dr­žiš po­ro­di­cu za­jed­no…

Isto ta­ko je i sa dr­ža­vom. Ulo­ga po­li­ti­ča­ra u dr­ža­vi za­vi­si od to­ga ka­ko je i ko­li­ko je raz­vi­je­na ta dr­ža­va. Na početku razvoja jednog društva, po­seb­no kod to­tal­no ne­raz­vi­je­nih dr­ža­va, političari imaju  ogrom­nu ulo­gu – potrebna je velika  ini­ci­ja­ti­va, da se otva­raju fa­bri­ke, stva­raju mi­kro­ban­ke, podstiče privreda. To zna­či da su u tim okol­no­sti­ma eko­no­mi­ja i dr­ža­va ve­o­ma bli­ske jed­na dru­goj, po­što na­rod ne zna  ni ka­ko da poč­ne, a ne zna se, na­rod­ski ka­za­no, ni ko pi­je ni ko pla­ća. Dr­ža­va tre­ba da bu­de ini­ci­ja­tor, da za­po­čin­je…

Vra­ćam se opet na pa­ra­le­lu sa ro­di­tel­ji­ma. Ve­li­ku gre­šku će napraviti roditelji koji ne shvate da se de­te raz­vi­lo i po­ra­slo. Za­mi­sli­te ro­di­tel­je koji ga­je de­cu kao da su be­be, iako de­ca ima­ju četrdeset go­di­na. To zna­či da se upli­ću i u ono što tre­ba i u ono što ne tre­ba. To va­ži i za dr­ža­ve u tom sta­di­ju­mu. Re­ci­mo, razvijena dr­ža­va sa razvijenim pred­u­ze­ćima, ber­zom… sve, a vlada  se i dal­je upli­će u sve i sa­mo sme­ta. To zna­či i da uloga vlade treba da se men­ja.

U društvima koja su na svom početku, ili su ponovo na početku, susrećemo se sa problemima korupcije?

Vrlo je opasno kad političari imaju ekonomske interese. Tada dolazi do kolizije. Politička moć služi za povećanje bogatstva. U Americi je to zabranjeno. Totalno zabranjeno. Kada čovek postane političar ne sme da ima ni akcije na berzi. Zato se mora odvojiti politika od ekonomije. Dok se taj zid odvajanja politike od ekonomije ne sprovede neće biti revolucionarnih promena u reformi.

Nedostaje nam savest

Završimo ovaj naš razgovor promenama sa kojima smo i počeli. Vi govorite da one neminovno dovode do konflikta i da je umeće menadžera učiniti taj konflikt konstruktivnim. Ne čini li vam se da je u svetu sve više i više destruktivnih konflikata?

Pro­me­ne su uvek po­sto­ja­le. Od ka­da po­sto­ji ze­maljs­ka ku­gla bi­lo je pro­me­na.
Tačno je, spe­ci­fič­nost  21. ve­ka je da su pro­me­ne sve br­že i br­že. Ako su na­ši pre­ci do­no­si­li stra­te­gij­ske od­lu­ke jed­nom u ži­vo­tu, na­ši su oče­vi do­no­si­li stra­te­gij­ske od­lu­ke sva­kih deset ili dvadeset go­di­na, mi ih pra­vi­mo sva­kih tri do pet go­di­na, dok će na­ša de­ca sva­kih šest me­se­ci do­no­si­ti stra­te­gij­ske od­lu­ke. To do­vo­di do  vr­lo in­te­re­sant­nih po­ja­va. Ka­da su pro­me­ne sve ja­če i br­že, i kon­flik­ti su sve br­ži i br­ži, ja­či i du­blji. Upra­vo  za­to i opa­da­ju si­ste­mi vred­no­sti. Da­nas lju­di mo­gu da vi­de ka­ko te­ro­ri­sti na te­le­vi­zi­ji  lju­di­ma od­se­ca­ju gla­ve – u sve­mu se  slu­že no­vom teh­no­lo­gi­jom, a lju­de ubi­ja­ju kao u ka­me­no do­ba. To zna­či da je teh­no­lo­gi­ja oti­šla na­pred br­že ne­go što su se raz­vi­le vred­no­sti čo­ve­čan­stva. I zbog to­ga po­sto­je ja­zo­vi.
Mi­slim da se ze­maljs­ka ku­gla br­zo i sve br­že kre­će pre­ma jed­nom naj­go­rem Ar­ma­ge­do­nu ko­ji mo­že­mo da za­mi­sli­mo. Gan­di je govorio da će nas upro­pa­sti­ti na­u­ka bez sa­ve­sti! Me­ne mno­go bri­ne što se na mno­gim uni­ver­zi­te­ti­ma gde se izučavaju tehničke nauke ne pre­da­ju knji­žev­nost, umet­nost, fi­lo­zo­fi­ja, eti­ka…
Na jed­nom teh­no­lo­škom uni­ver­zi­te­tu na ispitu su po­sta­vi­li pi­tan­je ko­li­ko kr­vi mo­že da prođe kroz jed­nu cev za je­dan sat i ni­ko ni­je pi­tao oda­kle i za­što krv u toj ce­vi!? Eto, to će nas upro­pa­sti­ti. Tre­ba da po­sto­ji na­u­ka, ali i sa­vest!
I eko­nom­ske na­u­ke su bez sa­ve­sti. Eko­no­mi­sti često zna­ju ce­nu sve­ga, ali ne zna­ju vred­nost ni­če­ga. U stva­ri, tre­ba da na­u­či­mo na­še eko­no­mi­ste si­ste­mu vred­no­sti. Sa­vest, od­no­sno hu­ma­ni­stič­ke pogled na svet, to je ono što nam ne­do­sta­je.