Intervju: „Balkanski monopolisti“

0

Razgovarala: Vesna Kovačević

Marija Šijan Mitrović, „GM“ konsultantske kuće Development Team, „u nogama“ ima trinaest godina profesionalnog iskustva u oblasti međunarodne ekonomske saradnje i osam godina u državnoj upravi. Iz njenog profesionalnog portfolia dostupnog na Internet sajtu kompanije saznaje se da je radila kao pomoćnik ministra u srpskom Ministarstvu za državnu upravu i lokalnu samoupravu, u Ministarstvu za međunarodne ekonomske odnose bila na čelu DACU-a (jedinice za koordinaciju razvojne pomoći), kao i ISDACON-a (Međuresorna mreža za koordinaciju razvojne pomoći, koju čini devetnaest jedinica za upravljanje projektima u resornim ministarstvima, koordinisane DACU-om), te da je njena glavna oblast ekspertize razvojno upravljanje, posebno razvoj i reforma institucija. „Kao članica različitih vladinih timova, bila je direktno uključena u izradu ključnih vladinih strategija za razvoj i reforme u različitim oblastima, srpske nacionalne Strategije za pristupanje EU, brojnih akcionih planova, izveštaja Evropskoj komisiji tokom EPD-a i drugih pregovora. Aktivno je učestvovala u pripremi ključnih programskih i projektnih dokumenata u pogledu uspostavljanja mehanizama i procedura upravljanja međunarodnom pomoći i fondovima EU. Takođe, radila je i kao nezavisni konsultant za investicionu i međunarodnu razvojnu saradnju, najviše u regionima subsaharske Afrike i na Bliskom istoku.“ Od prošle godine ponovo u vodama privatnog preduzetništva, Marija Šijan Mitrović, zajedno sa članovima svog tima, se bavi specifičnim „zanatom“ koji predstavlja spoj ekonomske diplomatije i projektnog menadžmenta, a kao menadžer „od autoriteta“ smatra da se mnogo toga može rešiti dobrim upravljanjem.

Pre nego što ste osnovali vlastitu kompaniju bili ste pomoćnik ministra u Ministarstvu za državnu upravu i lokalnu samoupravu. Šta vas je navelo da promenite stav prema „sigurnoj državnoj službi“ i odlučite da budete „svoj gazda“?

Nije meni prvi put da budem svoj gazda. Od sedamnaest/osamnaest godina karijere samo nešto malo više vremena sam provela u državnoj upravi, uglavnom na rukovodećim mestima, a tek nešto manje u privatnom sektoru. Nisu one „cake“ sa mandatima izmišljene tek tako. Radi se o tome da živ čovek zaista ne može da izdrži, pogotovu ne može da izdrži na funkciji, više od četiri godine, a da radi svoj posao kako valja. Nakon toga on prestaje da bude funkcionalan, jer radni dan je negde od dvanaest do petnaest sati. Užasno je iscrpljujuće i jednostavno posle nekog vremena se zasitiš, umoriš se. Druga stvar je što je administracija dosta vezana za politiku, a meni lično politika ne leži,  pa povremeno moram da izađem iz tog okruženja u kojem sam pomalo kao riba na suvom i da odem u mnogo zdravije okruženje. A biti u privatnom sektoru, barem u ovakvom konsultantskom, mnogo je zdravije, inventivnije, kreativnije i slobodnije. Tako da državnu službu, pogotovu sa pozicije nekoga ko je bio na rukovodećim mestima, uopšte ne posmatram kao neku sigurnost. Posmatram je kao neko mesto gde se mogu odraditi neke korisne stvari za ovo društvo, ali ne može se to raditi do beskraja.

Development Team nudi konsultantske usluge u širokom spektru oblasti. U jednom intervjuu izjavili ste da je vaša kompanija najpotrebnija tamo gde se ide u Evropu. U tom kontekstu, da li je i u kojoj meri ona danas potrebna u Srbiji?   
Ovo je malo „klizavo“ pitanje. Da ste me to pitali pre dve godine ja bih rekla da je najpotrebija upravo u Srbiji, jer tada smo imali jedan dobar zalet. Na žalost, taj zalet se istopio… Mi se bavimo poslom koji je vezan za korišćenje razvojnih fondova, a kako se u celom ovom regionu to odnosi pre svega na pretpristupne i pristupne fondove Evropske unije, mi zapravo sledimo putanju pristupanja Evropskoj uniji. Zato smo krenuli u Hrvatskoj. Ona je kao kandidat daleko dogurala, ali ima silne probleme, kako se pokazalo, baš u oblasti baratanja pristupnim fondovima. Ja se iskreno nadam da ćemo vrlo brzo ponovo biti potrebni i u Srbiji, jer je Srbija u stvari bila najnaprednija u tom pogledu iz mnogo razloga. Pre svega, zato što je njoj, jedinoj od svih zemalja u okruženju, bilo dato da sama raspolaže svojom inostranom pomoći. U svim ostalim zemljama to je radila ili Svetska banka ili Evropska komisija. Srbija, srpska vlada, je to radila sama, verovatno zato što je poslednja ušla u taj voz  2000. godine. Naša administracija je imala fenomenalne kapacitete. Toliko fenomenalne da je zapravo taj srpski model bio uzor za ono što je Evropska unija potpisala kao DIS – Decentralised Implementation System. To je sistem unutar administracije koji upravlja pristupnim i pretpristupnim fondovima. Poslednjih par godina u Srbiji je došlo do raspada sistema te vrste, tako da ona trenutno nema kapacitete, ali ja se iskreno nadam da će joj uskoro zatrebati.  Onda ćemo i mi ponovo imati posla u Srbiji, jer to od čega se ova firma sastoji i jesu upravo ti kapaciteti – to su ljudi koji su izašli sa tih mesta u vladi, otvorili svoju privatnu firmu i otišli da rade po zemljama regiona, jer je imalo šta da se radi.

Po vašem viđenju, gde će vas posao odvesti posle Hrvatske?

Balkanska lonac je čudan i teško predvidiv, ali od  momenta kad smo se formirali u junu prošle godine smatrali smo da će se desiti sledeća putanja: da ćemo otići u Hrvatsku, iz Hrvatske u Bosnu, pa se onda vratiti u Srbiju, s tim što su Makedonija i Crna Gora sitnije tržište na koje se može uskočiti i iskočiti, ne mora im se prilaziti sistematično. Međutim, raznorazna iznenađenja, naročito kod nas, su moguća. Vrlo je moguće da će za mesec, dva ili već koliko biti da se na brzinu vraćamo kući u Beograd. Mada, mi i sada u stvari radimo u Srbiji. Počeli smo od Nove godine, ali u pitanju je neka druga vrsta klijenata a ne vlada.

Ko su viđeni korisnici vaših usluga?

Naši klijenti su vlada, država, lokalna samouprava, ponekad donatori. U principu radi se o akterima koji su zaduženi ili za davanje ili za korišćenje međunarodne razvojne pomoći. Mi tu predstavljamo „link“ koji čini da jedni druge bolje razumeju. Onda su se pojavili i neki klijenti koji su i nama bili iznenađujući. Na primer, pojavili su se novinarski sindikati, nevladin sektor tipa raznih udruženja, pa univerzitet kao interesantna kategorija. Poslednje što sam očekivala – pojavio nam se privatni sektor. Da, zaista ima određenih vrsta razvojne pomoći koje se odobravaju čak i privatnom sektoru u određenim kombinacijama. To je obično onaj tip donacija koji vodi investiciji. Neki donatori, Holandija na primer, upravo tako rade. Tu nam se pojavljuje kao potencijalni klijent ili kao klijent privatni sektor, bilo naš bilo strani koji hoće da uđe na srpsko tržište… U suštini svako kome treba  razvojna pomoć je naš potencijalni klijent. Isto tako, svako ko želi da dâ razvojnu pomoć je naš potencijalni klijent. To je neverovatno široko polje. Činjenica je da je nas malo, tako da izbegavamo da se bavimo manjim projektima, ali ako ti manji zahvati imaju neki strateški značaj, onda se pozabavimo i njima.

„Zanatlije“ posebne vrste
Šta biste izdvojili kao specifičnost vaše kompanije u odnosu na konkurentske? Šta je to što vas čini jedinstvenim?

Realno gledano, ako se držimo tačnog polja ekspertize, mi se možemo smatrati balkanskim monopolistima. Jer, kao što rekoh, ova vrsta ekspertize, a radi se o onome što se u poslu razvojne pomoći zove programiranje, priprema projekata i nalaženje sredstava, je jedan mlad zanat. Postoji nekih pedesetak ljudi u Evropi koji su zbilja specijalizovani za to, a od tih pedesetak skoro četrdeset je u Srbiji. To su ljudi koji su dizali sistem srpske vlade od 2000. godine na ovamo, a koji sada čine ovu firmu – ili su zaposleni u njoj ili su na njenoj ekspertskoj listi. A kad to tako postavite, onda nema više firmi koje se bave ovim poslom. Postoje one koje se bave nekim delićima tog posla. Ako njih doživimo kao konkurenciju, one nam možda konkurišu samo u nekom segmentu, ali ne možete taj segment gledati izolovano od ostalih delova posla. Koliko god to zvučalo neverovatno, mi smo u stvari jedina firma ne samo u ovoj zemlji nego i malo šire koja se bavi specifično tim poslom. Ljudi koji su napravili ovu firmu su jedine „zanatlije“ te vrste. Čak ni velike međunarodne konsultantske kuće nisu ni pokušavale da uvedu to u svoj portfolio, pošto je u pitanju suviše specifičan zanat.

I na svom blogu objašnjavate da se ljudi u vašoj kompaniji bave jednim novim zanatom koji predstavlja „kombinaciju ekonomske diplomatije i projektnog menadžmenta“… Šta sve oni konkretno mogu da urade za korisnike usluga vaše kompanije?

Zašto je to kombinacija ekonomske diplomatije i project managementa? To što mi radimo sa donatorom, objašnjavajući mu zašto je uputno i logično da u Srbiji, Hrvatskoj ili zemlji u kojoj god radimo donira svoj novac, da usmeri svoj novac iz razvojne pomoći, i predstavljamo mu na odgovarajući način onog koga smo uzeli da se njime pozabavimo za bilo kog klijenta, to je zapravo ekonomska diplomatija. A zašto project management? Zato što se kompletna razvojna pomoć, i bilo koja međunarodna pomoć, realizuje kroz projekte. Svaki projekat u ovoj oblasti ima jedan krajnje zadat ciklus: identifikacija potrebe, njena formulacija u vidu projekta, nalaženje novaca za realizaciju, implementacija i u krajnjoj liniji izveštavanje o obavljenom projektu ili toku obavljanja projekta. To je project management. Specifikum ovog project managementa je u tome što kada barataš razvojnim novcem barataš po pravilima onoga ko taj novac daje. Znači, jedna su pravila ako se novac realizuje iz fondova EU, druga ako se realizuju krediti Svetske banke ili ako se realizuje iz bilateralne pomoći. Ako hoćeš da se baviš ovim project managementom moraš da poznaješ sva ta pravila. Mi ih poznajemo, jer iza sebe „u nogama“ imamo oko 3.000 projekata u Srbiji. Mi tačno znamo kako funkcioniše japanska pomoć, kako funkcioniše norveška ili bilo koja druga pomoć. Mi znamo sva njihova pravila i sve njihove strategije, u pravljenju mnogih donatorskih strategija smo i učestvovali. Srbija je zemlja u kojoj je dopuštano od strane donatora da im se sugeriše strategija rada na ovom prostoru. To  je ono čime mi baratamo i zašto je to ekonomska diplomatija kombinovana sa project managementom. A kada su u pitanju korisnici usluga naše kompanije, mi možemo da im pomognemo upravo u toj identifikaciji, formulaciji i obezbeđivanju sredstava. Ako je u pitanju korisnik razvojne pomoći mi mu pomognemo da nađe sredstva, a ako je u pitanju donator mi mu pomažemo da sredstva plasira. Dakle, mi našem cenjenom klijentu pomognemo oko identifikacije i formulacije potrebe i pomognemo mu sa novcem. U suštini, to znači da na ovaj ili onaj način moramo da učestvujemo i u realizaciji, ali više kao neka vrsta osigurača, onoga što se zove „trouble shooter“, jer vrlo često dođe do problema u realizaciji donacija. Obično dolazi do sudara dva pravna sistema – pravnog sistema u zemlji korisnici i pravnog sistema u zemlji donatoru. Donacija u principu mora da se izvršava i prema jednom i prema drugom. Na onim tačkama gde ta dva sistema dođu u koliziju mi opet uskačemo i rešavamo problem.

Humanitarna vs razvojna pomoć

I u Ministarstvu za međunarodne ekonomske odnose bili ste na čelu jedinice za koordinaciju razvojne pomoći. I sami konstatujete da se u poslednje vreme pojam razvojne pomoći često upotrebljava, ali utisak je da je malo njih koji ga razumeju. O čemu se tu zapravo radi?
U terminologiji međunarodne pomoći razlikuju se dva osnovna oblika – humanitarna i razvojna pomoć. Humanitarna pomoć je ona koju neka zemlja dobija od međunarodne zajednice i pojedinih njenih subjekata u periodu neposredno posle velikih katastrofa, prirodnih ili onih koje čovek sâm izaziva, kakvi su recimo ratovi. Ta pomoć nije u novcu, već u onome što pokriva elementarne egzistencijalne potrebe – krov nad glavom, hrana, lekovi… Kada prođe ta faza i kada jedna zemlja dođe u zonu da treba da počne da se razvija ili da počne da se reformiše, to iziskuje neke druge vrste poslova, neke druge vrste zahvata. Popraviti krov škole jeste lepa stvar, ali reformisati školstvo je daleko složenije. E, reforma školstva je deo razvoja i za nju ide razvojna pomoć. Razvojna pomoć je, ako je poredimo sa onom drugom pomoći, mnogo veća ali i mnogo zahtevnija. Da bi se dobila razvojna pomoć potrebno je da ti kao država i kao pojedinac imaš vrlo jasnu ideju šta hoćeš, u kom pravcu želiš da se razvijaš, na koji način hoćeš da stigneš do određenog razvojnog cilja. To je ono što se zovu razvojne strategije. Tek kada tačno znaš šta hoćeš, u kom periodu i kojim koracima i segmentima, možeš da tražiš od nekoga da ti pomogne. Na razne načine: ili tako što će ti dati novac, bilo bespovratno ili kroz razne kredite, kakvi su oni koje daje Svetska banka, ili da ti pomogne znanjem, svojom ekspertizom i tako dalje. E, to je razvojna pomoć i ona se mnogo razlikuje od ostalih vidova pomoći pre svega zbog svoje kompleksnosti. Ali jednostavno, svaka zemlja koja ulazi u jedan duži razvojni proces, a proces pridruživanja EU je tipičan takav proces, neminovno dođe u situaciju da joj je takva pomoć potrebna.
Na primer, Srbija je tokom devedesetih dobijala humanitarnu pomoć za izbeglice. To nije bio novac, već jedna ad hoc pomoć, tipa da se nađe privremeni smeštaj, da se ljudi nahrane, da se nađe nekakav posao… Ali, kada je 2000. godine ušla u proces reformi, ona je došla u zonu razvojne pomoći. Kroz taj vid pomoći ulazilo je između 700 miliona  i milijardu evra godišnje. U početku to je u velikoj meri bila  bespovratna pomoć i mogla se tretirati kao donacija. Ali vremenom, ako pratite taj trend videli biste da ozbiljno počinju da se nivelišu donacije i krediti. Tako smo se 2003/2004. našli u problemu da nam je bilo dostupno 50 posto bespovratne pomoći, a 50 posto kredita. Ako je uzimano godišnje nekih 700 do 800 miliona, znači da se godišnje zaduživalo 400 miliona evra. Bilo je teško ubeđivati donatore da ovo nije zemlja koja može da podnese toliko zaduživanje i da nama još uvek treba bespovratna pomoć… Pošto nam sada polako postaju dostupni pretpristupni fondovi Evropske unije, koji su bespovratni, imamo priliku da opet malo poravnamo taj tas na vagi.

Dakle, sve se svodi na to da jedna zemlja od postkonfliktne situacije, gde se radi o najelementarnijim životnim potrebama, vrlo brzo dolazi u zonu reformi, tranzicije i ozbiljnijeg razvoja i onda joj je potrebna ta vrsta pomoći, a ona je  finansijski krupna, ali i vrlo komplikovana po procedurama i po načinima na koje se dobija.

Kakve su razvojne potrebe današnjih korisnika pomoći?
Zavisi o kome pričamo. To se može posmatrati na nivou države. Današnje razvojne potrebe većine balkanskih država proističu pre svega iz njihovih strategija pridruživanja. Jer se u velikoj meri strategije pridruživanja Evropskoj uniji poklapaju sa strategijama razvoja u onom smislu šta jedna država treba da odradi da bi dostigla potrebni nivo razvoja. I koliko god ima sličnosti toliko svaka od zemalja korisnica ima svoje specifičnosti. U principu to su potrebe tipične za zemlje koje su već dostigle jedan zadovoljavajući nivo razvoja i koje se nalaze u zoni reformi: ekonomskih, zakonodavnih, institucionalnih…
Na koji način vi identifikujete razvojne potrebe vaših klijenata?
Kada smo osnivali firmu pretpostavljali smo da ćemo mi morati da se potrudimo da nađemo klijente, ali već posle dva meseca rada shvatili smo da ne samo što  nećemo morati da se trudimo da nađemo klijente, nego da ćemo, naprotiv, morati da razvijemo neku našu internu skalu parametara po kojima ćemo da vrednujemo klijente u smislu koje poslove prihvatati a koje izbegavati. Klijenata imamo i više nego što možemo da apsorbujemo, jer su potrebe ogromne. Trenutno operišemo u dve zemlje, i u velikoj meri smo zatrpani.  Zašto je to tako? Zato što su sve zemlje regiona upravo u nekoj od faza gde su im dostupni evropski fondovi, pre svega, a oni ne znaju da barataju njima. A zemlja dolazi u problem ako ne koristi taj novac. Plus imate i jedan problem, kojeg u Srbiji nema ali koga ima u drugim zemljama, a to je da ogroman novac koji je na raspolaganju ostaje neiskorišćen jer potencijalni korisnici o njemu ništa ne znaju. To je nešto sa čime smo se sudarili u Hrvatskoj: da potencijalni korisnici ne znaju za više od pola inostranih izvora koji im stoje na raspolaganju; ne znaju da to uopšte postoji, a kamoli da ga iskoriste. Tako da mi, kao što sam rekla, imamo više klijenata nego što možemo da apsorbujemo, pa smo uspostavili set kriterijuma i parametara po kojima odlučujemo hoćemo li jednog klijenta prihvatiti ili ne. A njihove potrebe identifikujemo na najprostiji mogući način – najpre sedimo i razgovaramo sa njima, a zatim se pozabavimo klasičnom analizom i procenom potreba. Poslujemo po sistemu: samo vi recite šta vam treba, sve ostalo je naš posao. Pokušavati da nateraš klijenta da on sâm to formuliše u 90% slučajeva znači otezanje procesa do beskraja, jer ljudi to ne znaju. Zato sednemo i pričamo sa  njima dok ne dođemo do toga šta im tačno treba. Onda počinjemo da gradimo slučaj. Meni je bitno da znam zašto to klijentu treba i šta on namerava time da postigne. E sad, pošto znam da mi na raspolaganju stoji potencijalnih, recimo, trideset izvora novca, po automatici odbacujem one za koje znam da im se nema smisla obraćati, jer ulažu u neke potpuno druge stvari ili  ne pokrivaju donacije tog kapaciteta. Od onih koji su ostali jedni bi, na primer, dali za socijalni razvoj, drugi za ekonomski razvoj, treći bi dali za zaštitu čovekove okoline, četvrti za ono što se zove local development. Moj posao je da potrebu klijenta formulišem u odgovarajući projekat koji odgovara strategijama potencijalnih donatora i deo mog „zanata“ je da te strategije jako dobro poznajem. Poznajem i razvojnu strategiju klijenta. Ako je on nema, pomoći ću mu da je razvije, jer on ima u glavi zdravu ideju, zdravu potrebu, samo što je nije formulisao kako treba. A ta potreba treba da predstavlja deo njegove strategije razvoja u posmatranoj oblasti. Pojednostavljeno gledano, to je otprilike ono što mi radimo za našeg klijenta kada je u pitanju neko kome je pomoć potrebna, a i priča sa klijentima donatorima slično funkcioniše, samo je na onoj drugoj strani. Mi ćemo donatoru pomoći da formuliše odgovarajuću strategiju ponašanja koje će ga dovesti do njegovog cilja. Predvidećemo mu na koji način će taj cilj postići usmeravajući novac; naći ćemo mu odgovarajuće projekte u koje će plasirati svoj novac da bi on postigao ono što želi da postigne. To je blisko i tipičnom agentskom poslu, posredničkom i mi smo još u doba kad smo radili u državnoj upravi bili nadležni za njega – posredovali smo između svoje države i druge države, pomažući im da nađu zajednički jezik.

O teoriji menadžmenta…

Moderni menadžment insistira na timskom radu. On se u vašem poslu podrazumeva, a imate ga i u nazivu kompanije. Kako obezbeđujete lojalnost i koji su motivatori kada su u pitanju članovi vašeg tima?

Jeste da smo mi pre svega ljudi koji se bave novcem, ljudi koji se bave projektima, ali u suštini mi se bavimo najkreativnijim delom posla. Zato su ljudima omogućeni takvi uslovi rada koji maksimalno hrane njihovu kreativnost. Na primer, terati jednog kreativca da dolazi na posao u osam ili devet sati kao švajcarski sat i da tu bude do pet je potpuna besmislica. Isto tako, potpuna besmislica je i terati ga da radi stvari za koje nije, ili terati ga da funkcioniše na način na koji ne može da funkcioniše. To je jedna stvar. Druga stvar, mi smo zajednički pravili ovu firmu. Ona je kolektivno delo. Tako da svi koji tu sedimo je osećamo kao svoje dete. Tako je ponekad i zovemo prema inicijalima – DeTe. To „dete“ se sastoji od ljudi koji su i veoma dobro plaćeni; kojima su omogućeni tačno oni uslovi rada koje ovakva vrsta posla zahteva. Iza toga pitanje lojalnosti se uopšte više i ne postavlja. A ja sam tu, osim što sam vlasnik i direktor, samo najstarija i  najiskusnija, ništa drugo.

Po tome bi se reklo da ste uzoran menadžer koji svoj uticaj temelji na autoritetu, a ne na moći…

Kada ste menadžer prva opasnost u koju možete da upadnete je da se uzdate u formalni autoritet. Od formalnog autoriteta hleba nema, naročito kada je u pitanju tim menadžment. Dok god se igrate na terenu hijerarhijske organizacione strukture  i klasičnog menadžmenta, formalni autoritet još nešto i predstavlja, ali kod ovakvih poslova, čak i kada su oni organizovani u okviru državne uprave koja je izrazito hijerarhijska, mora da se radi timski. To moraju da rade timske strukture. A kada posmatramo postulate timskog menadžmenta tu ne može da funkcioniše formalni autoritet. Ili imaš faktički autoritet ili ga nemaš uopšte. Faktički autoritet u jednom timu se ne postiže „bičem“. Čak se ne stiče ni sa godinama starosti i radnim iskustvom. Stiče se nečim drugim…

Dopadalo se to nama ili ne, na ovim prostorima poslovi poput vašeg smatraju se „muškim“. Da li vi nailazite na takve predrasude i na koji način se borite protiv njih?

Pa jeste muški posao, ako gledamo da se bavim kombinacijom ekonomske diplomatije i project managementa, a ovim poslom se bavim celu karijeru, od početka devedesetih do dana današnjeg. U doba kada sam počinjala  za mene je to bilo potpuno traumatično, jer sam na svakom sastanku bila najmlađa i jedino žensko. Vremenom se pojavilo više žena u obe ove struke, ali diplomatija je ipak zbog nečega ostala poglavito muški zanat. Nikada neću shvatiti zašto, jer u krajnjoj liniji mislim da su po svom elementarnom psihološkom sklopu žene diplomate, a muškarci  takmičari. Međutim, kada su u pitanju menadžerski poslovi u ovom našem zanatu ima mnogo žena, i to je sada jedna sasvim udobna pozicija, a nekako imam utisak i da se na Balkanu omekšalo po tom pitanju. Pre deset ili petnaest godina bilo je jako teško boriti se sa tim. Kao žensko mogao si ili da budeš ukras, „fikus“, ili da budeš „veštica“, „babaroga“, te sam ja bila primorana da uvek biram između ta dva. Srećom, stvari su u tom domenu malo napredovale, pa se pred ženu u ovom poslu više ne postavlja takav izbor.

U principu, to nikada nije bilo lako, ali ono što je najteže i što će još dugo ostati tako – ovakvi poslovi imaju velike reperkusije na privatni život. Ravnajući svoj život prema poslu, a radeći posao koji ima nedefinisano radno vreme, posao sa takvom dinamikom, tim tempom putovanja, a međunarodni posao je uvek vezan za kofer, ti nemaš vremena za nekakvu ozbiljnu porodicu, za ozbiljan privatni život. To je ono što najviše pogađa ženski rod. Znam neke koleginice koje su terale do neke biološke granice, a onda uzimale dve tri godine pauze za rađanje dece. Ali treba se vratiti poslu nakon dve tri godine pauze! Ili su odgađale početak karijere… Uvek se traži neka žrtva te vrste, i to je ono zbog čega će žene patiti jako dugo. I u ovom poslu, i u bilo kom drugom.

Kako rešiti to?

Ja ne znam da li je to moja profesionalna menadžerska deformacija, ali po meni dobar menadžment može da reši mnogo stvari. Moglo bi se iskoristiti ono što su na Zapadu pokušali, da ljudi izaberu gde će obavljati svoj posao, a da im tehnologija omogući i da ga obavljaju od kuće. To bi mnogim mojim koleginicama olakšalo život. Sve se svodi na organizaciju. Ja stvarno verujem u menadžment. Imam vrlo prost postulat: da posao bude obavljen na vreme, maksimalno kvalitetno. Ja nisam od onih direktora koji bdiju nad ljudima, proveravaju šta rade, ali hoću rezultat. Nemam potrebu da svoje zaposlene vodim za ručicu, da im diktiram svaki potez i proveravam pedeset puta tokom procesa izvršenja nekog zadatka. Završi ga gde smatraš da treba, kako tebi paše, jer si ti izvršilac, nisam ja. Ja samo hoću vrhunski rezultat u zadatom roku i to je sve.
Rekli ste da posao poput vašeg zahteva puno angažovanje. Na koji način “punite baterije” za njega, odnosno kako provodite slobodno vreme?
Jao šta to beše? Moje slobodno vreme je jedna vrlo virtuelna kategorija. Dobar deo mog „punjenja baterija“ se svodi na menjanje nivoa i vrste aktivnosti. Međutim, kada uspem da se dočepam kraja radnog vremena, kad god to bilo, imam jednu svetinju, a to je jedno četiri sata samo za sebe, makar to bilo na uštrb sna. To je vreme apsolutnog mira, koje lepo „garniram“ knjigama i muzikom. A tu su i moja slabost – igrice. Ja sam od onih koji su u stanju da sednu u petak uveče za računar i da isteturaju u ponedeljak. Zato se barem trudim da u kuću ne unesem prejaku mašinu, sa dobrom grafikom, inače bi bilo strašno… To su neke tri stvari koje me beskrajno uveseljavaju, ali inače za „punjenje baterija“ je izvanredno to što funkcionišemo u dve zemlje. To su potpuno dva različita okruženja, dva različita načina života. U Zagrebu se odmaramo od Beograda, a u Beogradu od Zagreba. To menjanje okruženja se pokazalo kao idealno, jer mi imamo užasan tempo u ovom radu i često smo izloženi stresu, tako da nam ovo fizičko izmeštanje iz jednog konteksta u drugi predstavlja jedan vid relaksacije.
U krajnjoj liniji to se može napraviti i na neki drugi način.  Pošto je naš posao kreativni i timski, i bazira se na brainstormingu, ako imamo potrebu da napravimo jedan brainstorming za koji znam da će trajati dva puta po pet sati, šta me košta da odem na Palić za vikend, da se ljudi malo relaksiraju i odmore; da uradimo to isto u prijatnijem okruženju? To je zdravo ulaganje u efikasnost firme, u efikasnost rada. Neke dobre stvari menadžmenta se daju aplicirati, samo kada ih mi ne bismo shvatali kao čuda.

Evo saveta kolegama koji se bave konsultantskim zanatom koji podrazumeva mnogo kretanja, jer „mušterija“ ne mora da sedi u Beogradu u krugu dvojke: iskoristite kretanje kao relaksaciju, shvatite ga kao prijatnu promenu, a ne kao dodatni stres. Mi smo baš prošle nedelje „zujali“ što po Novom Sadu, što po Košutnjaku, što po Kostolcu i nekim drugim mestima, baveći se različitim poslovima na raličitim mestima. Iako smo po ceo dan bili u napornoj dinamici, zbog te raznovrsnosti smo se na kraju baš dobro osećali.

Share.

About Author

Comments are closed.